Как «мафия PayPal» повлияла на Кремниевую Долину
Основатели PayPal Фото: Max Levchin
Как уже знают постоянные читатели блога, я иногда публикую здесь переводы хороших статей — мне кажется, что прочесть их полезно, к сожалению, далеко не все соберутся прочесть их в оригинале, а зря, придется помогать.
Сегодняшняя статья — это попытка исследования феномена PayPal, но не с точки зрения того, какая это классная компания и прекрасный продукт, а попытка ответить на вопрос — как так получилось, что из сравнительно небольшой компании, какой PayPal была в начале 2000-х, вышло столько людей, оказавших влияние на очень многие части нынешнего мира IT вообще и Долины в частности?
«Мафия PayPal» – на самом деле никакая не мафия. Скорее, это диаспора.
«Нас, как древних евреев, изгнали с родной земли и разрушили наш храм. Так что нам пришлось рассеяться по всему свету и строить себе новые дома».
Так Дэвид Сакс, бывший операционный директор PayPal и нынешний генеральный директор Yammer, описал эту ситуацию. В роли древних римлян в этой истории выступила компания eBay, частично ответственная как за успех PayPal, так и за уход из компании ее основателей.
Редкий стартап проходит весь путь от основания до успеха. Гораздо реже этот успех выражается цифрой, превышающей миллиард долларов. Еще более необычно, когда этот успех становится стимулом для местного бизнеса и особого рода инвестиций.
Несмотря на мизерную вероятность, именно это и произошло, когда PayPal был куплен eBay летом 2002 года, а члены команды PayPal отправились в свободное плавание, создав некоторые из важнейших стартапов и сделав наиболее стратегически важные инвестиции.
«Мафия PayPal» – термин, который в Силиконовой долине произносят с симпатией, а иногда и с благоговейным трепетом, означает команду PayPal из Маунтин-Вью, работавшую там до выхода на IPO (или до поглощения компании – зависит от того, кого из основателей вы спросите). Хотя эти этапы жизни компании могут показаться совершенно различными, в данном случае это всего лишь детали, поскольку выход PayPal на IPO произошел всего за несколько месяцев до поглощения. Бывший генеральный директор PayPal Питер Тиль оценивает численность Мафии PayPal приблизительно в 220 человек. В Мафию не входят 700 сотрудников центра по обслуживанию клиентов, работавшего в свое время в Омахе, штат Небраска.
Эта группа из 220 человек впоследствии создала семь уникальных «компаний-единорогов». «Единорогами» в Америке называют компании, оцениваемые более чем в миллиард долларов. Вот эти семь компаний, две из которых оцениваются более чем в 10 миллиардов долларов США:
- Tesla Motors – рыночная капитализация 27,5 миллиардов долларов.
- LinkedIn – рыночная капитализация 20,4 миллиардов долларов.
- Palantir – стоимость 9 миллиардов долларов (частная компания, оценка).
- SpaceX – стоимость 7 миллиардов долларов (частная компания, оценка).
- Yelp – рыночная капитализация 5,26 миллиардов долларов.
- YouTube – стоимость при поглощении 1,65 миллиардов долларов.
- Yammer – стоимость при поглощении 1,2 миллиардов долларов.
Для сравнения, размер команды Google – от 20 000 до 30 000 человек. Из числа этих сотрудников Google сложно выявить количество основателей компаний-единорогов. По оценке Тиля, они основали всего 1–3 «компании-единорога», причем стоимость ни одной из них не приблизилась к 10 миллиардам долларов.
Если принять количество гугловских «единорогов» за два, то получится, что PayPal достиг в 3,5 раза большего результата, имея в 100 раз меньшую команду. То есть PayPal в плане основания миллиардных компаний в 350 раз успешнее Google.
Что же произошло в PayPal?
Первые шаги
В конце 1998 года Макс Левчин, Питер Тиль и Люк Нозек основали компанию Confinity (бывшая FieldLink, Inc.). Тиль и Левчин познакомились в Стэнфордском Университете, где Тиль прочитал лекцию по приглашению. Затем они стали работать вместе над концепцией электронного кошелька. Поначалу компания занималась мобильными платежами с Palm Pilot и других карманных компьютеров, но затем сотрудник Confinity разработал метод денежных переводов по электронной почте. Этот сервис в 1999 году получил название PayPal.
Получив некоторую известность и сделав первые шаги на платформе eBay, Confinity провела слияние с компанией Элона Макса X.com, продолжив существование под именем последней. В конце концов, доказав востребованность своего продукта, в 2001 году компания стала называться PayPal, Inc.
История ранней PayPal во многом уникальна, особенно в том, что касается стоявших за компанией людей.
«Помню, когда мы только начинали работать над PayPal, мы с Максом [Левчином] говорили о том, что хотим создать компанию, в которой все будут добрыми друзьями, и что эта дружба сохранится вне зависимости от того, что произойдет с компанией» – рассказал бывший генеральный директор PayPal Питер Тиль. «В некотором роде это было очень утопично. Мы принимали на работу не только друзей, но мы нанимали людей, с которыми, по нашему мнению, могли бы подружиться».
Со многими эта дружба началась в Стэнфорде. Кейт Рабуа, Дэвид О. Сакс, Рейд Хоффман и Кен Хоуэри учились в Стэнфорде примерно в одно и то же время, и большинство из них Тиль впоследствии принял на работу в PayPal. Макс Левчин нанял нескольких разработчиков и бывших одноклассников из Иллинойского университета в Урбана-Шампейн.
Уникальность в том, что большинство старых сотрудников PayPal, как и Мафия в целом, нашли работу через друзей, а не через кадровиков. Сакс говорил, что эти люди были «из одного теста». По его мнению, этим объясняется присутствовавший с самого начала сильный предпринимательский дух.
Однако отлично подобранная команда не уберегла PayPal от проблем. Более того, вся история PayPal, как и успех его сотрудников, во многом вытекает из определенного набора проблем и решений в ранней истории команды. Некоторые важные проблемы, с которыми она столкнулась:
- доверие клиентов;
- мошенничество ;
- проблемы с властями;
- враждебность Visa и Mastercard;
- конкуренция со стороны eBay.
«Можно сказать, что мы столкнулись почти со всеми серьезными проблемами, с которыми сталкиваются стартапы, так что у нас появился опыт решения всех подобных проблем» – рассказал Тиль. «Их было не так-то легко решить, но мы нашли способы решения».
Эти проблемы оказывали на команду давление, на которое она должна была давать ответ. Не позволяя проблемам сломить их, команда PayPal использовала это давление как способ поддерживать то, что бывший исполнительный вице-президент по развитию бизнеса Кейт Рабуа назвал «маниакальным упорством».
«У нас была очень напряженная атмосфера, так что мы посвящали не слишком много времени и сил мыслям о будущем, концентрируясь на том, чтобы поддерживать наше судно на плаву и защищать его от абордажа» – рассказал Рабуа.
Как известно, под давлением уголь превращается в алмаз. Сакс рассказал, что PayPal первым применил многие особенности, которые сейчас обычно встречаются в новых стартапах.
1. Одно из первых вирусных приложений. Пользователи PayPal могли отправлять средства тем, у кого не было аккаунта, а последним для получения денег нужно было завести аккаунт.
2. Одна из первых компаний, использовавших платформенную стратегию: Сакс сказал, что PayPal «фактически стоял на плечах eBay».
3. Одна из первых компаний, использовавших встраиваемый виджет: пользователи могли добавить кнопку оплаты PayPal на страницу лота на eBay. Встраиваемый контент впоследствии лег в основу YouTube и во многом способствовал его росту.
4. Одна из первых компаний, использовавших итеративную стратегию: новые функции появлялись по мере завершения работы над ними, вне зависимости от жизненного цикла продукта.
PayPal также отличался особой культурой компании. Рабуа назвал эту культуру «конфронтационной» и пояснил, что идеи в компании могли развиваться посредством обоснованной дискуссии.
Очень редко руководители приходили в компанию со стороны. Напротив, получали повышение сотрудники компании, и часто лучший сотрудник отдела вставал во главе этого отдела. Например, все дизайнеры подчинялись ведущему дизайнеру, который считался лучшим дизайнером. Кандидатам, недавно получившим степень магистра бизнеса, часто отказывали в приеме на работу, поскольку не находили их достаточно гибкими для итерационной стратегии.
«Я думаю, PayPal во многом послужил образцом для современных стартапов Силиконовой долины», – говорит Сакс.
Пример тому – первый, весьма противоречивый, девиз разработчиков Facebook: «двигайся быстро и ломай все». Этот пример показывает, что концепция маневренности и итеративной стратегии продукции стала общепринятой для стартапов из Силиконовой долины.
Хотя многие из таких методик сейчас кажутся общепринятыми, важно помнить, насколько другой Силиконовая долина была 15 лет назад. Рабуа рассказал, что часто общается с людьми, которые считают, что Силиконовая долина всегда была такой, какой она есть сейчас.
«Важнее всего напомнить о том, чего новички и молодежь могут не понять – насколько в свое время мы были далеки от традиций», – сказал Рабуа. «Мы были своего рода «бандой неудачников». Мы были безнадежно далеки от Силиконовой долины, как идеологически, так и культурно; у нас не было с ними никаких связей. И, что интересно, очень быстро мы из изгоев превратились в членов «тусовки»».
PayPal во многом был порожден «интернет-пузырем» рубежа нулевых. Когда-то среднемесячные затраты компании подскакивали до 10 миллионов долларов. Однако стиль ведения бизнеса и управления компанией, который применяла команда PayPal, совершенно расходился с традициями Силиконовой долины.
Стратегия «делать все по-своему» принесла свои плоды, когда в конце 2001 года команда PayPal смогла выйти на IPO (первичное размещение акций), которое было осуществлено в феврале 2002 года. Согласно информации на сайте PayPal, стоимость акций взлетела более чем на 54% только в первый день, а торги закрылись на цене в 20,09 долларов за акцию.
В июне 2002 года, уже после IPO, пользователи eBay пришли в футболках PayPal на конференцию пользователей eBay, выразив тем самым поддержку интеграции PayPal с eBay. Месяц спустя, в июле 2002 года, PayPal согласился на сделку с eBay, которая купила молодую компанию в том же году.
«Крещение огнем»
«Помню, как мы сидели на совещании по интеграции с eBay» – рассказал Рабуа. «Мы сидим, пытаемся понять, как совместить команды, расставить приоритеты, составить дорожные карты… И тут пришла команда eBay с презентацией на 137 слайдов. И они попытались показать Дэвиду Саксу, мне и еще паре коллег всю эту презентацию слайд за слайдом.
До сих пор помню, что как только началось совещание, я сразу подумал: «Ничего из этого не выйдет». Дэвид [Сакс] тут же стал пролистывать по 20–30 страниц, и команда eBay пришла в ужас от того, что кто-то не захотел слушать их рассказ слайд за слайдом три часа подряд. За всю историю PayPal не было ни одного трехчасового совещания, а они решили начать интеграцию с совещания на три часа».
Рабуа добавил: «Когда мы ушли с совещания, Дэвид повернулся ко мне и сказал, что, если бы мы остались, пришлось бы создавать целую команду по работе с PowerPoint, ведь эти люди другого языка не понимают!»
Так начались корпоративные отношения PayPal и eBay, начавшиеся с напряженности и закончившиеся разочарованием, когда почти вся команда, стоявшая у истоков PayPal, покинула компанию в поисках лучшей доли.
По свидетельству Сакса, eBay особо и не пыталась удержать основателей. eBay понравился продукт, но в «банде неудачников» они не нуждались, и команда PayPal ощущала это с самого начала.
«Несколько лет до покупки PayPal конкурировал с eBay, и мы побеждали их на их же платформе, что не так-то просто сделать» – рассказал Сакс. «Их преимущество было в том, что их процесс принятия решений был очень медленный и забюрократизированный. Так что с самого начала создалось впечатление, что наши культуры совсем не сочетаются».
Если они знали, что ничего не получится, то зачем же они вообще продали PayPal?
Они продали компанию, потому что они сочли, что так нужно.
Сакс рассказал, что на момент продажи PayPal примерно две трети транзакций PayPal происходили на eBay. PayPal побеждал в конкурентной борьбе, но их положение было хрупким. Это, в частности, и побуждало команду PayPal применять свою модель инноваций.
eBay поставила PayPal в угрожающее положение. Запуск продукта PayPal на платформе eBay несколько лет тому назад вызвал взрывной рост, а затем eBay стал с ними конкурировать. Команда PayPal боролась за жизнь, поскольку, по словам Сакса, «очередь в кассу принадлежала eBay».
PayPal предстояло приспособиться, чтобы выдержать это испытание. Чтобы конкурировать с большим и неповоротливым eBay, PayPal нужно было стать маленькой и маневренной. Здесь сработала итеративная стратегия компании. PayPal потребовался творческий подход, отказ от неэффективных процессов и функций и, одновременно, постоянная адаптация и выявление того, что действительно работало. PayPal не могла конкурировать с масштабами или ресурсами eBay, поэтому приходилось выигрывать в скорости и маневренности.
Однако та же самая компания, что сыграла важнейшую роль в развитии модели PayPal, в конечном итоге изгнала Мафию PayPal.
«Мне кажется, горькая ирония, в том числе и в том, что если бы не неэффективность eBay, PayPal мог бы и не состояться» – рассказал Сакс. «Думаю, если бы eBay имел ту же культуру, что и PayPal, они могли бы нас победить. Если бы они были такими же гибкими, как мы, это было бы серьезной проблемой. Мы смогли одолеть неповоротливого бюрократизированного тяжеловеса, и это было здорово, но такая структура компании привела и к тому, что наши сотрудники не захотели там оставаться.
Неизвестно, смогли бы члены нынешней Мафии создавать так много нового, если бы они вынуждены были остаться в eBay. Стремление что-то всем доказать может положительно сказаться на предпринимателе, а всем членам команды было что доказывать, особенно после разрыва с eBay. Сакс назвал этот процесс «крещением огнем».
«Мне кажется, что в огне закалилась настоящая сталь», – пояснил он. «Он сжег все примеси, и остался чистый подход к стартапам, который оказалось возможно воспроизвести в самых разных областях».
Неудачники из Силиконовой долины
Питер Тиль и Макс Левчин в день IPO PayPal. Фото: Max Levchin
Неудачники из Силиконовой долины разгадали секретный код успеха. Они построили и развили продукт, стоивший при покупке 1,5 миллиарда долларов, но этого было недостаточно.
«В некоторой степени все успешные предприниматели считают, что способны на великие вещи, и к тому же чувствуют, что окружающим кажется, будто они на это не способны, а им нужно доказать обратное. Это в некотором роде сразу и мания величия, и комплекс неполноценности» – рассказал Тиль.
Конечно, с eBay все обстояло, мягко говоря, непросто – взять хотя бы то, что PayPal никогда не сумела бы добиться такого успеха как отдельная компания. Но факт в том, что команда создала успешный продукт, а затем ее фактически вынудили его покинуть. Что делает предприниматель, если его заставляют отказаться от того, что он создал?
Он создает что-то новое.
«PayPal испытал массовый исход успешных предпринимателей, знавших все нужные методики, склонных к инновациям и способных обеспечить взрывной рост нового продукта – и это во времена, когда все остальные сдались», – поведал Сакс.
Мафию PayPal часто называют «сетью единомышленников», но Тиль не спешит приписывать успехи работе «сети».
«Мне скорее нравится слово «дружба»; мне кажется, очень важно, что в PayPal ковались прочные дружеские отношения. Я думаю, в современном мире этому уделяют недостаточно внимания» – рассказал Тиль.
Частью культуры PayPal было восстание против чисто экономических отношений на работе. Создавая и поддерживая настоящую дружбу, Мафия PayPal сумела остаться заинтересованной в успехе ее членов и всегда хотела видеть, как ее друзья меняют мир.
Было бы преувеличением сказать, что к концу все остались отличными друзьями, рассказал Тиль. Однако некоторые прочные дружеские отношения легли в основу большинства «компаний-единорогов», основанных выходцами из PayPal. Такие отношения объединяют многих членов Мафии PayPal, ставших вновь сотрудниками в новых компаниях:
1. Джереми Стоппельман и Рассел Симмонс – Yelp.
2. Дэвид Сакс и Марк Вулвей – Yammer.
3. Чад Харли и Стив Чен – YouTube.
4. Питер Тиль и некоторые бывшие сотрудники PayPal – Palantir.
5. Рейд Хоффман и некоторые бывшие сотрудники PayPal – LinkedIn.
«Если приглядеться к компаниям или стартапам, основанным выходцами из PayPal, окажется, что их идеи очень разные» – рассказал Сакс. «Yelp, Youtube, Yammer, LinkedIn, список можно продолжать – все это совершенно непохожие продукты. Поэтому мне кажется, что у всех основателей были совершенно разные идеи о продуктах, но все они изучили одинаковые методики, своего рода руководство по развитию стартапа. Я считаю, что они приобрели все это в PayPal и готовы были применять эти стратегии благодаря успеху PayPal».
Компания PayPal была одним из немногих уцелевших стартапов, переживших крах доткомов. Успех команды позволил ее членам создать несколько известнейших в наши дни стартапов. Этот успех также помог членам Мафии PayPal стать успешными инвесторами. Вот несколько примеров:
1. Питер Тиль – Founders Fund и Clarium Capital.
2. Рейд Хоффман – Greylock Partners.
3. Кейт Рабуа – Khosla Ventures.
4. Рёлоф Бофа – Sequoia Capital.
5. Дейв МакКлур – инвестор-меценат и глава 500 стартапов.
6. Люк Нозек – Founders Fund.
7. Кен Хоуэри – Founders Fund.
Они достигли успеха благодаря тому, что не разочаровались в технологиях для потребительского рынка и в Силиконовой долине. Следует вспомнить, что в 2002–2004 гг. в Силиконовой долине велись разговоры о том, что развитие технологий остановилось, а инвесторам и предпринимателям следует переключиться на другие области. Это привело к тому, что Тиль назвал «коллективной амнезией» – инвесторы стали вновь рассматривать старые столпы экономики, такие, как банковское дело и недвижимость; в результате этого сектор технологий оказался открыт для инвесторов.
«Если ты куда-то пришел, а там никого нет, возможно, там стоит и остаться» – рассказал Тиль.
Как заметил Рабуа, тогда у стремившихся стать предпринимателями было не так уж много вариантов.
«Одним из важных моментов было то, что в 2003 году, когда мы все ушли в свободное плавание после поглощения, практически никто в Силиконовой долине не верил, что у технологий для потребительского рынка есть будущее.
Только что произошел чудовищный обвал, и всех охватил скепсис в отношении будущего технологий, а особенно в отношении новых идей для потребителей», – рассказал Рабуа. «Так что никто их не финансировал. Фактически, из инвесторов присутствовали только Рейд [Хоффман], Питер [Тиль] и некоторые из нас, ну и немного Sequoia. Однако никакой другой венчурный фонд не соглашался давать деньги стартапам, ориентированным на потребительский рынок, разве что в самых исключительных случаях. Так что предпринимателям, верившим, что придет новое поколение или новая волна инноваций, было некуда больше податься».
Члены Мафии PayPal дали новым стартапам не только средства, но и советы, которые помогли сформировать новые поколения стартапов. Именно поэтому большая часть Силиконовой долины в наши дни выглядит так, как PayPal выглядел четырнадцать лет назад – потому что эти люди передали свои идеи, которые сейчас считаются общепринятыми.
Идеи, которые когда-то передавались от бывшего члена команды PayPal «подшефному» стартапу или портфельной компании, теперь проповедуют новые основатели, достигшие известности или ставшие менторами для собственного выводка новых компаний.
Извлекая правильные уроки
Команда на традиционной покерной вечеринке, 2001 год. Фото: Max Levchin
Если разобраться, успеху PayPal поспособствовало такое количество факторов, что нельзя выделить среди них какой-то самый главный.
«Вопрос мотивации всегда важен» – рассказал Тиль. «Я думаю, что у выдающихся компаний всегда есть миссия, понимание того, что если бы ты этого не сделал, то не сделал бы никто другой. Если ты над чем-то не работаешь, это не будет создано. Таково было видение PayPal».
Тиль рассказал, что в большинстве компаний сотрудники извлекают неверные уроки. Например, если в 1990-х ваш стартап проваливался, делали вывод, что его невозможно осуществить, и вам следует заняться чем-то помельче и полегче в осуществлении.
<p class="pullquote-text"> <span class="s1">«Мы извлекли очень важный урок: создать выдающуюся компанию нелегко, но нет ничего невозможного». </span><span class="s2"><br /> </span><span class="s1">Питер Тиль </span> </p> <p> <i class="icon-quote-right"></i> </p>
И наоборот, если вы работали в компании, где дела шли идеально, как в Google или Microsoft, делался вывод, что все достается слишком легко. Возможно, это одна из причин, почему выходцы из этих компаний не основали такого же количества компаний того же масштаба, что и выходцы из PayPal. Бывшие сотрудники таких компаний недооценивают трудность создания компании.
«Сейчас Силиконовая долина стала магнитом для талантов со всей Америки и даже со всего мира. Нью-Йорк занимал это положение четверть века, примерно с 1982-го по 2007-2008 гг. А сейчас, я считаю, Силиконовая долина сменила Нью-Йорк в качестве места, где люди стараются осуществить свои мечты, и мне кажется, что это очень хорошая перемена» – рассказал Тиль.
Как говорит Тиль, США нужно вернуться «назад в будущее» – рассматривать будущее как то, что мы строим, а не что-то, что и так наступит.
В наши дни Силиконовая долина еще ярче, чем прежде, олицетворяет эту попытку вернуться назад в будущее, к развитию технологий. Поэтому сейчас история PayPal звучит гораздо актуальнее, чем в 2007 году.
Полезные выводы
Кейт Рабуа: «Самый важный совет – открывать новые возможности, окружив себя людьми, от которых ты узнаешь больше всего». Рабуа рассказал, что каждый день приводит цитаты, почерпнутые у Тиля.
Дэвид Сакс: «Возможно, самое важное, что лично я вынес из PayPal – понимание абсолютной первоочередности продукта. Я начал работу в PayPal вице-президентом по стратегии. Тогда мой подход был более теоретическим, он касался более широкой стратегии. Я очень скоро понял, что если у вас нет хорошего продукта, у вас нет ничего; и это определило всю мою последующую карьеру».
Питер Тиль: «Мы извлекли очень важный урок: создать выдающуюся компанию нелегко, но нет ничего невозможного. Скорее, это что-то среднее: тяжело, но осуществимо».