LJTimes как повод для размышления

Как, вероятно, знают практически все, на прошедшей неделе Livejournal.com запустил странную штуку под названием LJTImes — внизу каждой странице на сервисе появилась полоска, в которой очень динамично — то есть заметно и даже немного назойливо, — выводились разные популярные записи из других блогов, вероятно, заботливо отобранные по какому-то алгоритму. На самом деле это тизер отдельного сервиса — этакой солянки из этих самых постов, собранных во что-то наподобие газеты. Сам сервис довольно предсказуем, а вот способ его продвижения оказался до неприличия назойлив.

Учитывая, что это было не единственное громкое событие в тот день, мне даже кажется вполне вероятным появление через несколько лет конспирологических теорий о том, как включение тизера оказалось последней каплей в чашу терпения президента Медведева и, разъяренный, он уволил мэра Москвы :).

Но если серьезно, действие оказалось в двух актах. После волны возмущения именно назойливостью новой функции пошла вторая волна — возмущения от того, как две вполне публичные девушки из компании SUP, владельца ЖЖ, вполне публично обсуждали пользовательскую реакцию.

Я сейчас совсем не собираюсь обсуждать и осуждать сотрудников СУПа — у меня давно имеется подозрение, что Брэд Фитцпатрик заложил куда-то глубоко в исходники Livejournal что-то такое, что заставляет сервис максимально публично позориться при любых попытках «сделать как лучше». Как в том анекдоте про Мерседесы на месте ВАЗа — «место проклятое». Поэтому , за очевидной бессмысленностью, никакого обсуждения кровавости и прочего я устраивать не буду. Просто использую этот случай в качестве отправной точки.

В действительности в подобную ситуацию может попасть любой сайт с довольно большой постоянной аудиторией. Чтобы развиваться, ресурсу надо делать две вещи — увеличивать количество этой постоянной аудитории и затягивать ее глубже, увеличивая, например, время, которое эта аудитория проводит на сайте. Если вам что-то показалось знакомым, то все верно и сходится с обычным бизнесом — чтобы развиваться, надо привлекать больше клиентов и продавать им больше.

Увеличивать время на сайте, то есть интенсивность использования сервиса, можно по-разному — предлагая новые возможности, улучшая старые. Иначе говоря — изменяясь. И вот тут начинается диалектика. Интерфейс популярного сервиса — или даже просто навигация на посещаемом сайте — является нечто рутинным, используемым постоянной аудиторией много раз на дню, иногда даже чаще кнопки «Пуск» в Windows. Неважно сейчас, насколько он удобен, важно, что к нему привыкли. Поэтому абсолютно любое изменение в нем вызовет слом сложившихся привычек и окажется кому-то неудобным. Но меняться надо. И поэтому раз за разом люди думают, как сделать изменения полезными и удобными, как разъяснить пользователям цели изменений — проделывают довольно много работы.

А пользователи редко хотят изменений. Вы же помните — если бы Генри Форд спрашивал у людей, что им надо, вместо автомобилей мы бы сейчас ездили на суперлошадях. Поэтому любое изменение в привычном интерфейсе — это повод для недовольства. Выражаемого публично, а как же. А создателям изменения обидно — они ж ночи не спали, о пользователях думали. Возникает конфликт — авторы сервиса ввязываются в дискуссию, считают себя непонятыми Стивами Джобсами, пользователи, которым сломали привычное поведение и заставили куда-то сходить в настройки и что-то перенастроить, выражают сомнения в наличии мозгов у создателей и пошло-поехало.

А между тем избежать по крайней мере радикализации конфликта несложно. Надо лишь выполнить несколько несложных правил.

Прежде всего, начиная придумывать изменение, полезное сервису, не забудьте начать с полезности, которую принесет это изменение пользователям сервиса. Причем, что важно — той категории пользователей, которую оно затронет. В исходном примере такого объяснения не придумали до сих пор — можно сколько угодно рассказывать о благородной цели показать всему миру неизвестных блоггеров, но это объяснение для авторов журналов, а не для их читателей, которые раздражены нововведением.

Во-вторых, сбалансируйте плюсы и минусы как исходного нововведения, так и конкретной реализации. Пользователи вполне способны согласиться с изменениями, если они адекватны приносимой пользе — так, редкие пользователи не готовы лишний раз крутануть колесико мышки, прокручивая рекламу, понимая, что рекламный доход позволяет сервису стабильно работать и развиваться.

Не надо также забывать, что в таких сервисах существует персональное пространство каждого пользователя. Его изменение равносильно вторжению в личную комнату и, разумеется, склонно восприниматься более жестко. Многие пользователи ЖЖ требовали возможности отключить LJTImes не для себя, а для посетителей своего журнала — как раз потому, что дизайн и интерфейс конкретно своего журнала воспринимается как нечто, принадлежащее конкретному автору.

В-третьих, тестируйте. Сплит-тесты придуманы давно. Зачем раздражать 100% своих пользователей, если можно быстро проверить, как изменение будет воспринято 10%? В случае с ЖЖ можно было бы обойтись даже меньшей долей аудитории.

В принципе, для небольших сервисов можно обойтись простым опросом — покажите новую возможность десятку человек, мнению которых доверяете, и проанализируйте ответы. Если сервис более массовый, соберите фокус-группу из пары десятков человек, если же аудитория сервиса исчисляется десятками тысяч человек — покажите новую фичу паре тысяч случайно выбранных пользователей и измерьте отклик — как выраженный отзывом, так и в виде глубины просмотра и времени использования.

Все изменения на сервисах Яндекса, например, тестируются сразу по нескольким направлениям — во-первых, любой новой сервис, любая новая версия существующего сервиса или заметная новая возможность на нем в обязательном порядке анонсируется внутри компании на рассылке, на которую подписано около 500 человек менеджеров, ведущих разработчиков, маркетологов и, конечно, топ-менеджеров компании. Замечаний обычно высказывается много и команда сервиса должна принять их во внимание. В спорных случаях руководитель сервиса имеет право обосновать свою позицию и настоять на своем варианте решения, но ключевое слово — «обосновать».

Если сервис нуждается в более широком тестировании, он может быть анонсирован на всю компанию — 2500 человек разных специальностей, от системных администраторов до бухгалтеров, это достаточно репрезентативная аудитория :).

Кроме этого, большая часть изменений на существующих сервисах выкатывается в тестирование на 2-4% аудитории. Правда, при этом надо понимать, какие метрики будут измеряться и влиять на принятие решения.

И, наконец, если вы выкатили изменение, работайте с аудиторией. Объясните, зачем ей это изменение надо, как от него волосы становятся густыми, сколько миллионов минут сэкономит аудитория сервиса, если вдруг он просуществует еще лет 20 и так далее. Реагируйте на отрицательную реакцию, это часть работы по PR, сдержанно и вежливо объясняйте все мелочи, которые вам кажутся уместными. И на всякий случай, если аудитория агрессивно реагирует, будьте готовы наступить на горло песне авторов проекта и придумать компромиссный вариант.

Как легко увидеть, абсолютно по каждому пункту СУП поступил наоборот. Я ж говорю — место проклятое 🙂 …

Rework — бизнес или борьба с предрассудками?

1001940305.jpg

Совсем недавно вышедшая у МИФа книга «Rework: Бизнес без предрассудков» обладает одним несомненным достоинством — очень высокой скоростью чтения. У меня ушло два часа на то, чтобы прочесть ее целиком — примерно 180 страниц с иллюстрациями, набранные немелким шрифтом с заметным интервалом между строками. Думаю, при желании полный текст книги можно было бы уместить в небольшую брошюру, правда, тогда было бы сложно снабдить ее суперобложкой и продать за те 400 рублей, которые с меня взяли в «Озоне».

Авторы «Rework» — основатели компании 37signals, которая начиналась как веб-студия, а потом разработала некоторое количество ПО, включая Ruby on Rails. Компания все время была небольшой, как большинство небольших компаний мало ориентируется на официальный и традиционный способы организации бизнеса, и, собственно, книга представляет собой сборник советов, как всем остальным жить так же.

Авторы начинают книгу советом учиться на успехах и тщательно воплощают этот совет всей книгой. Правда, в какой-то момент понимаешь, что где-то в глубине души авторы уверены, что учиться следует только на их успехе — настолько очевидно их советы основаны только на их собственном опыте и лишь иногда в качестве отрывочных примеров используются действия других компаний. Причем, в отличие от многих других книг, построенных как описание историй успеха, никаких историй в книге нет. Вы не прочтете, как это принято у других, что в один прекрасный день авторы сидели в своей компании, на них свалилась проблема, они ее решили, прошло время, они ее решили еще несколько раз, возможно, разными способами, и вот теперь описывают вам хотя бы один самый эффективный. Нет, вам просто сразу говорят — делайте вот так. Мы же, мол, вам в начале книги рассказали, что у нас успешный бизнес и куча долларов денег, поэтому верьте всем советам. В этом нет ничего страшного и такой стиль не очень мешает читать. Хуже другое — начинаясь с идеи, что теперь необязательно строить бизнес в традиционном стиле, с совещаниями, планами, большим количеством сотрудников и общим офисом, книга выходит на крейсерскую скорость с утверждениями, что так, как раньше, делать просто нельзя, а можно — только так, как получилось у авторов. Нельзя нанимать много сотрудников, нельзя собирать людей на совещания, нельзя строить долгосрочные планы, не надо нанимать сотрудников с определенным образованием. Раз компания известна своим блогом, то не надо больше никому покупать рекламу и рассылать пресс-релизы, достаточно вести блог, и так далее. Отдельную забавность придает книге тот факт, что авторы вовсе не обладают опытом построения бизнеса «традиционно», их сведения о практике жизни в больших компаниях явно отрывочны и скорее почерпнуты из комиксов про Дилберта, чем опробованы самостоятельно, поэтому в ряде мест встречаются совершенно анекдотические советы, типа «Избегайте найма людей, делегирующих обязанности» (вы когда-нибудь встречали такую вакансию?) или «Не нанимайте на работу по резюме», как будто резюме — это всё, что действительно требуется для приема на работу в большой компании, сотрудники которой почему-то не знают слова «собеседование».

Жаль, что в подобной апологетике небольших бизнесов, построенных компанией хороших друзей, в итоге стали гораздо менее заметны действительно полезные советы, типа язвительных замечаний о предпринимателях, начинающих бизнес с построения стратегии выхода из него, или настоятельной рекомендации сохранять свой продукт простым при развитии. Учитывая скорость, с которой читается книга, у них немного шансов выделиться на общем фоне и быть запомненными, хотя они этого безусловно заслуживают.

Не рекомендовал бы принимать все советы за чистую монету, если у вас нет опыта собственного бизнеса или серьезного менеджмента. А если таковой имеется — прочтите, времени и денег потратите, по большому счету, не так много, чтобы о них пожалеть.