Как управляется Netflix

Честно сказать, это для меня рекорд — всего за два с лишним дня одолеть книгу на английском, причем работая, посещая конференцию, в общем, не посвящая книге всё возможное время. Но сразу забегу к выводу и скажу, что книга того стоит.

«No Rules Rules» написана в соавторстве основателем и CEO Netflix Ридом Хастингсом и автором бизнес-книг Эрин Майер и рассказывает о необычной корпоративной культуре Netflix, в которой практически нет жестких правил и процедур, где не следят, сколько времени сотрудник проводит в отпуске или сколько корпоративных денег он тратит (в этом пункте — почти), где руководитель группы, занимающийся закупкой сериалов, может сам принять решение на несколько миллионов долларов и не должен его согласовывать с кучей вышестоящих руководителей, где руководитель отдела может на совещании прервать CEO словами «Рид, ты не прав, это может привести к большим проблемам, надо делать иначе»… Книга переполнена конкретными примерами — тем более, что Эрин Майер длительное время проводила интервью с сотрудниками компании и отбирала эти примеры непредвзято.

Книга очень легко читается, особенно, если вы не пожалеете денег и на аудиоверсию (или у вас подписка на Audible), в результате чего сможете переключаться между Киндлом и аудио — собственно, минимум половину я прослушал в машине.

Но книга только что вышла на английском, поэтому не ждите её скоро на русском или украинском. Хотя наверняка переведут, конечно.

Как сокращать сотрудников

Вечер последней весенней пятницы вполне подходит для обсуждения темы массовых увольнений, то есть сокращения персонала. Вам так не кажется? Тогда сохраните видео в отдельный плейлист, потом посмотрите.

Как увольнять сотрудников

Почему-то на старте Youtube-канала многие зрители просили рассказывать про маркетинг и менеджмент, хотя я не помню, чтобы особенно много говорил об этом в подкасте. К тому же, довольно сложно порезать большие доклады, которые я делал на эти темы, на формат роликов — надеяться, что люди будут смотреть полуторачасовой вебинар, довольно сложно.

Поэтому пришлось начать с относительно компактных тем и придумывать, как их снять. Вот первый — на тему увольнения. Операторские навыки только начинают формироваться, зато с удовольствием вырезаю большие куски зря сказанного :).

Буду рад замечаниям и предложениям по дальнейшим темам.

Жесткий менеджмент в креативной компании на примере Revolut и не только

Wired вчера опубликовал большой текст о том, как построена работа с персоналом и всякая мотивация в Revolut — это модный финансовый стартап, основанный в Лондоне. Как выясняется, уже на этапе найма кандидатов заставляли привлекать клиентов для компании, а потом, в процессе работы, всячески демонстрировали «жесткий» стиль управления, требуя работать в любое время дня и ночи, выполнять KPI и увольняя без разговоров за их невыполнение.

Мне часто среди современных креативных компаний, которые с удовольствием рассказывают о внимании к людям и ценности персонала, примеры вот такого «жесткого» менеджмента — причем в такой форме и с такими крайностями, которые мне не всегда встречались даже в очень жестких иерархических структурах с полувоенной дисциплиной. При этом в этих структурах подобная жесткость была обычно осмыслена и оправдана — например, для решения какой-то застарелой проблемы назначался очень небольшой срок с непременным докладом об исполнении и логика такого менеджмента заключалась в том, чтобы действительно мотивировать, пусть и аврально, взяться за проблему и сдвинуть её с места. А в современной «креативной» компании мне приходилось видеть, что признаком крутого руководителя является решение типа «Так, ты оправдываешься тем, что твоя часть работы сделана, но тебя подводят коллеги — к утру чтобы сделал за коллег работу, а если не сможешь, чтобы больше ни слова в их адрес не сказал». Это, кстати, была практически прямая цитата из реального совещания.

Конечно, я не случайно ставлю кавычки в слове «жесткий» — потому что это не просто не жесткий менеджмент, это не менеджмент вообще. Менеджмент — это регулярность и логичность процессов. Причем эта логика может, как в борьбе со спамом, давать false-negative, но не должна давать false-positive — иначе говоря, сотрудник, не выполнивший какую-то часть процесса, может получить положительную оценку, но сотрудник, выполнивший то, что от него требуется, никогда не должен получать негативную оценку ни при каком стечении обстоятельств. А «жесткий менеджмент» истерическими импульсами, как правило, бьет в тех сотрудников, которые заметны в момент импульса или стоят ближе к эпицентру — а это могут быть уже те, кто пришел на помощь коллеге, или просто рискнули высказаться по теме.

В общем, будьте логичными, не будьте как Revolut.

P.S. Кстати, это хорошая тема, чтобы затронуть её на моём вебинаре на тему роста компании, который пройдет 12 марта. Присоединяйтесь к вебинару, поговорим!

О разных типах директоров

Марк Андреесен, основатель Netscape и с тех пор инвестор и предприниматель, устроил недавно очередной твиттер-шторм, посвятив его анализу разных типов директоров. Фактически он разбирает два типа директоров — технарей, то есть тех, кто стал директором, имея опыт создания продукта, и профессиональных директоров, то есть продажников или маркетологов.

Впрочем, он сразу делает и общий вывод — легче технаря научить менеджменту, чем менеджера обучить продуктовой работе. Тем более, как отмечается в еще одном пункте, нанять менеджера в дополнение к продуктологу обычно проще, обратных случаев — когда продуктолог нанимается заниматься продуктом, — довольно мало.

Очень интересно наложить выводы Марка на истерику, пронесшуюся по Рунету в связи с решением Аркадия Воложа передать работу по управлению ООО «Яндекс» финансовому директору Яндекса же Саше Шульгину. Хотя, если внимательно проанализировать новость и сравнить с выводами Марка, станет ясно, что они идеально друг друга дополняют.