Последний проект года — StartupOdessa

Последние несколько месяцев мы с небольшой командой энтузиастов занимались одним очень вдохновляющим проектом.

В сентябре этого года в Одессе на конференции BlackSea Summit выступал один из основателей программы StartupAmsterdam Рубен ван Ньювенхаус, который рассказал о том, как мэрия Амстердама вместе с активистами делают из Амстердама европейскую столицу стартапов. Наверное, тот факт, что это был рассказ именно об Амстердаме, городе, который я очень люблю и в котором стараюсь бывать часто, повлиял на мою увлеченность идеей сделать аналогичную программу в Одессе.

Вопреки бытующему мнению, разработать какую-то общественную активность — а мы называем StartupOdessa частно-общественной инициативой, — как по мне, более сложно, чем сделать что-то в области бизнеса. И дело не в очевидной неприбыльности затеи, а а в том, что у такого проекта по определению много участников с разными, часто конкурирующими интересами в нём. Вдобавок на старте, когда роли в команде еще не определены, все решения в проекте надо принимать консенсусом, а это довольно медленный и компромиссный процесс.

Но это интересно. А еще участие в такой деятельности позволяет пообщаться совершенно с другим кругом людей, увидеть часть проблем с другой стороны и узнать что-то новое. Я в процессе разработки программы поучаствовал в конгрессе мэров, а потом съездил в Амстердам, где три дня плотно общался с сотрудниками StartupAmsterdam и даже мэрии Амстердама.

Очень кстати подоспело украинское издание книги Startup City, которую написали основатели StartupAmsterdam, а здесь издал Greencubator при поддержке фонда Western NIS Enterprise. Все замечательно сошлось в последнюю неделю года и вот вчера мы этот проект и представили.

Пока это самое начало — даже сайт скорее напоминает MVP, а не готовый продукт. Но лиха беда начало, посмотрим, к чему это приведет.

Киев, стартапы, Битрикс — 8 апреля

Хорошая компания «1С-Битрикс» пригласила пообщаться со стартапами в Киеве и рассказать им о росте бизнеса. Кажется, у меня сложился уже доклад на эту тему, так приходите, кто хочет послушать — Киев, 8 апреля, Smart Cafe Bibliotech, что на Саксаганского 120.

С удовольствием расскажу, что знаю и отвечу на вопросы.

О стартапах и журналистике

На этой неделе очень хорошо подискутировали на ЦП основатель Coub Антон Гладкобородов и Володя Исаев, который в Яндексе занимается работой с иностранными медиа. Если точнее, то Антон писал у себя в Facebook, а Володя в итоге ответил ему в ЦП.

Внимательно прочитав оба текста, хочу сказать сакраментальное «Вы оба правы».

Безусловно, прав Володя в том, что дорогу осилит идущий и, если вы хотите увидеть новость или статью о вашем проекте, вам надо потрудиться. Не в смысле найти журналиста, напоить его и предложить кучу денег за публикацию — хорошие журналисты все равно нуждаются в достойном поводе для новости, да и позволить себе пить со всеми подряд не может никто. Но наладить какой-то регулярный контакт для общения с несколькими журналистами, поддерживать его и предлагать какие-то новостные поводы для публикации — это определенная работа, которую надо делать, не рассчитывая на существование мифических альтруистов, которые круглосуточно рыщут в поисках стартапов, о которых надо написать в самых крутых СМИ современности.

Но я никак не могу не согласиться с Антоном. Российская (об украинской уж и совсем не буду говорить) технологическая пресса действительно невнимательна. Действительно, на восток от Евросоюза журналисты скорее предпочтут перепечатать новости из западных источников, а не взять их из жизни. Сидя на очередном стартап-мероприятии, корреспондент местного СМИ скорее прочтет новость в твиттере от западного СМИ, чем обратит внимание на разговор сотрудников крупных компаний, отвечающих за работу со стартапами, даже если те будут довольно ясно показывать свой интерес к выступающему стартапу.

И дело даже не в стартапах, которым действительно учиться и учиться еще работать с прессой. Совершенным невниманием прессы не обделены и самые крутые проекты, включая тот же Яндекс. Более или менее пристально за очень крупными компаниями следят буквально два-три человека во всем СНГ и, разумеется, такая плотность наблюдения крайне редко приводит к каким-то неожиданным новостям. И даже вездесущая социальность не помогает.

Когда-то, в 2005-м году, утром второго дня семинара Яндекса в Киеве, из гостиницы «Крещатик» поодиночке вышли шесть человек и встретились в кафе в «Глобусе». Любой любопытный IT-журналист обязан был бы заинтересоваться, что так по-деловому обсуждали топ-менеджеры Яндекса с одним из организаторов семинара и специалистом по оптимизации — но где ж в центре Киева, в 200 метрах от проведения первого в стране семинара по интернет-маркетингу, взяться IT-журналисту? Ну, ладно, это давно было.

Когда-то, летом 2011-го года сотрудников одного из отделов Яндекса пришлось попросить не чекиниться в Foursquare в командировках. Мне, честно говоря, показалось, что не нужно иметь специальных навыков, чтобы заинтересоваться, почему по несколько раз в месяц группы из нескольких сотрудников отдела регионального и международного развития Яндекса, а также юристов и менеджеров по развитию бизнеса вдруг дружно оказываются в Стамбуле, проводят там несколько дней и возвращаются в Москву. Чекиниться стали меньше, а новость о запуске Яндекса в Турции шокировала весь рынок. Ну да, ничего не предвещало, откуда ж взяться IT-журналисту с аккаунтом в Foursquare?

Не знаю, насколько это известно снаружи, но у любой хорошо построенной пиар-службы есть практика составления списков вопросов и ответов по разным поводам. Если пиар-служба предполагает или точно знает, что возможен публичный интерес к чему-то, то она предпочтет заранее обойти возможных причастных в компании, задать им все возможные вопросы и помочь сформулировать хорошие ответы. Кстати, это довольно часто помогает вырабатывать решения — поскольку подобный сплошной обстрел вопросами от людей, не так плотно погруженных в тему, может выявить места, где замыленный глаз участника процесса вообще проблему не видит или не воспринимает. Так вот, разумеется, в Яндексе так и делают. Более того, делают и впрок и на всякий случай, даже если никакого публичного интереса не планируется. Ну, вдруг — придут с вопросами, вычитают в профиле соцсети или что-то еще, а пиар-служба не готова. Несколько раз я сам настаивал на такой отработке — чтобы действительно быть готовыми.

Так вот — в среднем, редкий журналист задавал хотя бы половину вопросов из тех, что были отработаны заранее. Но более того, — случаи, когда подобные заготовки, сделанные впрок, под девизом «а вдруг кто-то заметит», действительно использовались, я могу пересчитать по пальцам одной руки. В подавляющем большинстве случаев требовалось что-то сообщить от имени компании — и только тогда, возможно, журналисты задавали вопросы.

Так что необходимость работать с прессой никак не отменяет необходимость самой прессы работать. А то постепенно старый анекдот про пожар дома и Би-Би-Си никак не потерял актуальность — только теперь это запуск сервиса и Теккранч, ну и причины, конечно, не в идеологическом отделе ЦК КПСС, по крайней мере, не всегда.

Сила стереотипов: о сервисе

Недавно, разговаривая с одним стартапом, столкнулся с настолько четко выраженным стереотипом, что не удержался и решил записать это наблюдение.

Стереотип заключается в том, что стремление владельца бизнеса оказать своим клиентам какие-то дополнительные услуги или создать удобства в потреблении основной услуги — то, что с легкой руки Ильфа и Петрова называется «сервис» — является аксиомой и все владельцы бизнеса не только хотят, но и на самом деле стремятся такой сервис оказывать.

Ответ очень простой — ну, конечно же, нет.

Тот самый «сервис», когда предприниматель стремится оказать дополнительные услуги, которые ему стоят совсем немного, но выгодно отличают его основную, как правило, типовую услугу от аналогичных услуг конкурентов, является осмысленным только для определенного сочетания различных факторов, как то количества конкурентов, стандартности услуги, возможности конкурировать другими способами, наконец, ожиданиями покупателей. Несложно привести примеры, когда предпринимателю нет никакого смысла оказывать дополнительный сервис — ну, например, дефицит предложения на рынке прекрасно освобождает продавца от необходимости оказания дополнительного сервиса. Сложно себе представить банк, который вдруг начнет предлагать кофе или чай всем клиентам, пришедшим оплатить коммунальные услуги — зачем, ведь вопрос удержания этих клиентов намного больше зависит от отношений с конкретным коммунальным предприятием?

Нет необходимости предлагать дополнительные способы покупки или предзаказа вашей услуги или товара, если объем их производства ограничен — например, ресторану, который каждый вечер заполнен на три четверти, скорее всего не понадобится никакая система бронирования столиков. Точнее, какой-то порядок заказа столиков у него наверняка и так есть, повышение посадки до 100% не для всех ресторанов приемлемо (на Западе, например, это возможно, но там люди обедают и ужинают примерно в одно и то же время, что упрощает расчет) — так какой может быть практический смысл в увеличении потока входящих заявок, большую часть которых придется отклонить?

Добавьте к этому то, что любое оказание дополнительного сервиса — это ведь не только искреннее желание владельца бизнеса. Это обучение персонала с тратой дополнительных ресурсов, это преодоление привычек персонала, это постоянный контроль этого самого персонала — иначе к новому компоненту сервиса сотрудники отнесутся как к капризу владельца, необязательному к выполнению.

Поэтому так в итоге удивляются основатели стартапов, когда обнаруживают, что их гениальная идея предложить массе компаний способ оказать дополнительный сервис своим клиентам вовсе не встречается таким уж бурным восторгом этих самых компаний.

Столкновение с реальностью может оказаться еще более болезненным и по другой причине. Ведь в подавляющем большинстве случаев идеи дополнительного сервиса придумываются исключительно с одной стороны — со стороны покупателей. Ведь как обычно появляется такая идея — сидит стартапер, смотрит на процесс оказания услуги и думает «А вот если бы мне еще и кофе принесли, я бы заплатил больше». Причем везде присутствует сослагательное наклонение, да и сам стартапер — тот еще образец репрезентативности, правда? Он идет продавать идею владельцу бизнеса — и узнает, что подобная идея уже провалилась в половине подобных заведений, потому что никто больше не платит или эта услуга каннибализирует существенную часть другой услуги, более прибыльной.

А какая из всего это следует мораль? Да никакой особенно. Не увлекайтесь стереотипами. Если к каждому утверждению в презентации поставить вопрос «С чего ты взял?» и суметь ответить на него не вялым «Ну, все так говорят» или «Ну, я так думаю и мои друзья со мной согласны», а фактом и ссылкой на источник, хотя бы и из собственного опыта, гарантия от травм при столкновении с реальностью будет близка к полной.

Апофеоз краудфандинга от Sony

Любопытная история — Sony решила протестировать свои будущие умные часы FES Watch и выставила их на краудфандинговый сайт в сентябре этого года для сбора предварительных заявок.

Целевой суммой были заявлены 2 миллиона йен, которые были собраны всего за три недели, а в итоге сумма превысила 3,5 миллиона.

Часы используют e-ink экран и действительно будут доставлены по предзаказу где-то в мае 2015 года, но мне история как раз видится в другом свете. Мы летом на конференции в Одессе посвятили краудфандингу отдельную секцию и несколько повторяли достаточно очевидную вещь — краудфандинг не является деятельностью по сбору денег. Это способ организовать предпродажи, протестировать продукт до начала его производства, собрать отзывы пользователей об идее, возможно — способ организовать пиар, тем более, что тема краудфандинга довольно популярна сейчас. Но это не способ собрать деньги на разработку и производство продукта. Все проекты на kickstarter тому только подтверждение.

О менторах и акселераторах

Денис Довгополый написал интересный текст о менторах для стартапов. Читать стоит всё, но процитирую часть:

До недавнего момента существовало две модели менторства.

Модель имени YC: несколько менторов, с большим опытом, большим нетворком на очень высокой зарплате. Фултайм они колбасятся с портфельными стартапами. Наружу не светятся.

Модель имени 500startups: несколько сот менторов, которые имеют слабые коммитменты по отношению к стартапам.

Есть третья модель имени лузеров: акселераторы, которые своим именем не могут привлечь сколь-нибудь серьезных людей, привлекают людей, которые не имеют сколь-нибудь серьезного опыта, зато сами поучаствовали в разных проектах, чаще всего без особых достижений, прослушали пару учебных программ (или посетили несколько конференций, или прочитали несколько умных книжек). Чаще всего единственное достижение таких менторов — это очень хороший ПР себя любимого. Если спросить такого человека, какие достижения они имеют, то чаще всего получается очень невнятный ответ. Или участие во второсортной истории, которая подается, как большая.

Если мы вынесем за скобки третью модель, то увидим, что первые две показали свою неэффективность и сейчас мы движемся к другой модели акселераторов в отношении к менторам: Небольшое количество сильно закоммиченных людей (они не менторы, а управляющие или просто сотрудники акселератора), с некоторым опытом инвестирования и помощи портфельным компаниям (ближе к менторам в модели YC), которые опираются на широкий нетворк людей, у которых нет коммитмента вообще, но при этом они готовы откликнуться на просьбу людей первой категории. Уверен, что в ближайшее время, самые успешные акселераторы придут к этой модели.

Думаю, что скрывать секрет полишинеля не стоит — подавляющее большинство украинских акселераторов колеблются между второй и третьей моделью. При этом 100% людей, мало мальски подходящих под определение менторов, фигурируют в качестве таковых одновременно в нескольких акселераторах. Меня, например, в свое время пригласили чуть ли не все — и EastLabs, и Happyfarm, и Wannabiz, и GTF, и, вполне возможно, кто-то еще. Денис при этом совершенно справедливо указывает на самую слабую сторону такого подхода — такие менторы не имеют совершенно никаких обязательств перед стартапами. Собственно, видимо, еще и поэтому менторов приглашают как можно больше — чтобы из нескольких десятков приглашенных хотя бы несколько единиц заинтересовались каждым случайно взятым стартапом  достаточно, чтобы хоть что-то написать в ответ на его заявку.

Возможно, так действительно работает в 500startups. Но у нас не взлетает совершенно — то ли менторов должно быть на порядок больше, то ли стартапов, то ли и того и другого.

Но я опишу ситуацию еще и со своей стороны. Вот у меня действительно нет никаких обязательств перед пригласившими меня проектами — собственно, с меня их в явной форме никто и не требовал. И не требует. При этом у меня есть определенное свободное время, которое я могу потратить совершенно безвозмездно (то есть даром) на интересные проекты. Но, ребята, я же не буду ходить за вами, уговаривая это время использовать. Меня один раз пригласили пообщаться в EastLabs, несколько раз звали на разные мероприятия в WannaBiz — это за целый год, между прочим. То есть даже те слабые обязательства, на которые соглашаются менторы, по факту никак не используются акселераторами. Неудивительно, что несколько действительно интересных стартапов, которым я с удовольствием помогаю, я нашел совершенно другими путями, пообщался напрямую и те самые слабые обязательства, даже если они остаются слабыми, уж точно станут рабочими, а не формальными.

Поэтому добавлю к выводам Дениса еще один — уже для акселераторов — если вы берете за основу довольно спорную саму по себе модель, так хоть не усугубляйте её недостатков плохим исполнением.

О хорошем стартапе похвально

Постоянные читатели этого блога могли заметить, что я часто пишу о стартапах, но в основном — о недостатках или ошибках. Надо сохранять равновесие, поэтому сейчас похвалю.

Прочёл на АИНе историю стартапа Anycafe — сервиса, который позволяет бронировать столики в ресторанах Одессы и Киева, — и порадовался. Ну, наконец-то, вменяемый проект с понятной целью и хорошим исполнением! Правда, ребята не упустили возможности пройтись по всем доступным граблям, например:

Мы стараемся лично встречаться с каждым представителем ресторана — директором или учредителем. Как показал опыт, email-рассылки в этой отрасли неэффективны. Пример статистики по рассылке: 17,1% писем было открыто и 5% из них перешли на сайт. Наиболее эффективными оказались личные встречи или телефонный разговор. Разговоры с администраторами бессмысленны, так как они такие вопросы не решают и не всегда доносят информацию до начальства. Личный контакт — лучший вариант!

Ребята, разумеется, никакими рассылками невозможно привлечь партнеров в молодой проект. Я даже больше скажу — и в большом, старом проекте, построенном на партнерстве, основным способом привлечения новых партнеров все равно останутся личные контакты. Скажу совсем по секрету — каждый проект Яндекса, основанный на партнерских данных, задолго до запуска снабжается специальной командой менеджеров, которые занимаются исключительно привлечением партнеров, поддержанием отношений с партнерами, привлечением новых и так по кругу.

Но это здорово, что проект это понял — я просто и не перечислю все проекты, которые в своих проспектах пишут о привлечении партнеров и продолжают надеяться, что вот этого заявления вполне достаточно для их привлечения.

Недостатков у проекта, конечно, тоже хватает, но у кого их нет? Особенно приятно, что это одесситы. С удовольствием помогу ребятам, если понадобится.

Про Uber и проблемы агрегаторов

Я недавний пользователь Uber — собственно, прямо тут я и рассказывал о первом своем опыте его использования. Но, поскольку езжу в разные страны, за прошедшие пару месяцев смог увидеть достаточно ярко, какие проблемы есть у сервиса — и какие проблемы вообще характерны для агрегаторского сервиса любого вида.

Uber в Сан-Франциско работает прекрасно. Вообще нет никаких замечаний — машина по вызову приезжает в течение минут 10, везут удобно, стоимость вполне приемлемая. Понятно, что я очень обрадовался, когда перед поездкой на Webit узнал, что  Uber есть в Стамбуле, а тут еще организаторы прислали специальный код для бесплатных поездок владельцам платиновых билетов. Не то, чтобы я не любил обычное такси, оно в Стамбуле вполне приличное, но вот карты не берет, например.

Но радость увяла сразу по приземлении — машин в аэропорту не было. Пришлось идти к обычному такси, снимая по дороге деньги в банкомате. Машины потом иногда появлялись, но, например, уехать с вечеринки в первый день конференции я смог только с попутчиками. Точнее, они смогли уехать только со мной — ко мне машина приехала, а к ним нет, а ехать все равно в район Таксима, так и поехали втроём. Ну и потом приложение могло сказать, что машин нет, а могло предложить подождать 99 минут.

В Лондоне ситуация обстояла лучше — машины были, приезжали в нормальное время и стоили гораздо дешевле кэбов. Третий пункт оправдывал ожидание, поскольку обычные такси вообще ждать не приходилось.

В Дублине Uber тоже работал, но здесь у него оказался хороший конкурент — приложение Hailoapp, которое позволяло вызывать обычное такси (а их там громадное количество), привязать карточку — в общем, полный аналог Uber, только не нуждающийся в наборе водителей. Стоимость, насколько я заметил, вполне конкурентная, точно так же чеки приходят на email.

И что получается — Uber, конечно, великолепный сервис, решающий среди прочих и насущную проблему путешественника «как вызвать такси в чужом городе». Но опыт его использования сильно зависит от его покрытия в конкретном городе — насколько я понимаю, они открывают новый город тогда, когда там есть не меньше 100 водителей, а это как-то маловато для громадного Стамбула, например, не говоря уже о нестандартном времени суток — в том же Дублине я не нашел машину на 7 утра вообще и вызвал обычное такси.

Но вопрос не только в количестве. В Дублине не доехавший до меня водитель почему-то отменил поездку, начав и тут же закончив ее. В итоге мне приехал счет на 5 евро и сообщение, что я уже поехал и приехал. Я-то пожаловался и нашел себе другое такси, и деньги вернули и извинились, но осадок остался. Похожая ситуация была в Стамбуле, только водитель сам решил отменить поездку. Разумеется, я понимаю, что Uber тут не виноват, каждый водитель сам себе решает, но даже я склонен в таких случаях не повторять заказ через сервис, а искать другие каналы.

Эти все проблемы близки и понятны многим сервисам и сервисы Яндекса тут не исключение. Плохое покрытие агрегированными данными конкретного региона приводит к отсутствию хороших результатов поиска (это называется «полнота»), а качество предоставления услуг партнерами сервиса ассоциируется с самим сервисом.

Мне очень часто приходится видеть проекты, которые строятся подобным образом — на агрегации услуг других сервисов. К сожалению, не менее часто приходится констатировать, что вот эти две проблемы — полнота данных и контроль качества, — если и осознаются создателями сервисов, то все равно не считаются ключевыми. Какая-нибудь суперфишка в интерфейсе, красивый дизайн, прогрессивная бизнес-модель сплошь и рядом затмевают в их глазах простые факты — что красивый интерфейс выдает пустой ответ, а никакая прогрессивная модель не справится с негативным впечатлением от реального сервиса, оказанного партнером.

Почему хорошие решения не должны противоречить интуиции

Неплохой текст о привычке стартапов решать проблемы наиболее неочевидными способами:

There is a great (as in large) memes swirling around the startup world these days which posits that the best ideas our counterintuitive, running startups is counterintuitive, investing is counterintuitive, etc, etc, etc. Counterintuition is the new intuition!
You could be forgiven as a young founder for reading all of this and resolving very cleverly to list out everything you know about the way the world is and how it works, and then proceed to build a startup that assumes the opposite. As an aside, if you do decide to do this, please blog your experiences.

Действительно, зачастую, глядя на стартапы, возникает ощущение, что совершенно очевидную проблему сознательно пытаются решить наиболее странным образом, лишь бы он противоречил до сих пор накопленному опыту. Решение получается оригинальным, но, как правило, совершенно неприменимым на практике. В первую очередь потому, что «под капотом» у проблемы оказывается достаточное количество связанных проблем, которые и обуславливали предыдущие неидеальные, но работающие решения.

Про оценку рынка стартапами

Буквально сегодня, читая заявки стартапов в нескольких инкубаторах, куда меня пригласили экспертом, посетовал в твиттере — мол, про каждую заявку можно статью писать, настолько она характерна. Твиттер взорвался призывами сделать это немедленно, но так я, конечно, делать не буду — нет смысла, да и не так интересно. Попробую вытащить какие-то общие черты и начну с любимого — как стартапы оценивают свой рынок.

Кстати, оказалось, что ровно год назад я уже по этой теме проходился — самое время обновить ее.

Итак, стартапы обычно завышают оценку рынка в своих презентациях. В идеальном случае понятно, почему это происходит — хочется поразить потенциальных инвесторов блестящими перспективами, чтобы те скорее раскошелились. Тем более, как часто полагают (и довольно справедливо) авторы проектов, инвесторы, конечно, люди умные, но всего на свете знать не могут и объемов рынка по всем направлениям в голове не держат.

Вы знаете, в этом идеальном случае я даже ничего не имею против такого завышения. Во-первых, я действительно ничего подозрительного не увижу в таком расчете, во-вторых, если стартап ограничивается таким преувеличением только в рассказах инвесторам — не беда.

Когда же наступает беда? Как минимум, как легко догадаться, тогда, когда стартап сам верит своим преувеличениям. Если в расчете объемов рынка, возможной доли рынка, стоимости привлечения пользователей, коэффициентов конверсии, среднего чека и прочих ключевых параметров бизнес-плана выбирается более оптимистический, а то и близкий к фантастическому вариант, то рискованность проекта начинает на глазах расти на порядки. Ошибка хоть бы в одном допущении в этой цепочке разносит весь бизнес-план вдребезги, тем более, что ошибиться можно как на десятки процентов, так и в разы. Кстати, именно эти ошибки сложнее поймать инвестору — они действительно требуют знания предметной области, то есть знания конкретных чисел наподобие средних показателей по отрасли.

Часто приходится видеть, как проекты приводят в качестве объемов целевого рынка объемы рынка вообще, безотносительно того, насколько узка ниша стартапа. Я уже приводил как-то пример проекта экскурсионных туров, который в качестве оценки давал объем рынка туризма в США — нимало не смущаясь ни тому, что это была оценка вообще всего-всего, включая авиаперевозки и бронирование отелей, ни тому, что первым своим рынком они сами же называли Львов, планируя дальше расширяться по паре городов в Европе. Если вы встретите презентацию проекта, хоть сколько-нибудь имеющего отношение к электронной коммерции, почти наверняка там будет упоминание об общем объеме рынка e-commerce в целевых странах. Возможно, авторы таких заявлений действительно не очень понимают, что объем рынка e-commerce — это вообще все деньги, заплаченные покупателями на рынке, включая как стоимость собственно товара, так и вознаграждение курьеров. Ну, и каким тут боком проект, предлагающий, например, оптимизацию расходов магазинов на контекстную рекламу? Да минимальным — его рынок называется «расходы на контекстную рекламу товарных позиций интернет-магазинов» и, если он не понимает, что даже тут его доля исчисляется первыми процентами комиссии в лучшем случае, то дальше можно и не читать его презентацию.

Впрочем, не менее часто встречаются другие заявления — когда в качестве оценок рынка приводятся какие-то малорелевантные, но грандиозные числа. Они очень легко ловятся, для этого не надо быть особым экспертом — достаточно обладать здравым смыслом. Хотя можно просто наугад произносить фразу «А это каким боком к вам относится?» и если в ответах чувствуются космические корабли, бороздящие просторы Большого балета, то вы угадали. Самый невинный пример — проект говорит о привлечении партнеров в оффлайне, но оценку рынка дает для Западной Европы. Похожий — проект по найму домашнего персонала вдруг выкатывает оценку рынка онлайн-рекрутинга. К чему тут вообще одно к другому?

Однако непревзойденным примером будет совершенно неожиданное — когда для обоснования перспектив школьного портала приводится оценка рынка детских товаров, в котором выделяются такие части, как рынок детской одежды (включая одежду для младенцев и дошколят), рынок детских игрушек, детское питание и товары для новорожденных. Я в принципе не понимаю логику этой аргументации — означает ли небывалый спрос на памперсы и лего-наборы неизбежный рост инвестиционной привлекательности проекта или можно еще подождать?

Пора, наверное, подойти к выводу и он будет очень прост — если вы хотите действительно убедить инвестора, дайте честную и объективную оценку целевого рынка. Если вы можете привести только общие оценки рынка в целом и понимаете, что ваша ниша — лишь нечто малое от него, продемонстрируйте такое понимание и дайте свою оценку, насколько мала ниша. Если вы в принципе затрудняетесь оценить целевой рынок, лучше честно скажите об этом. В конце концов, ни одна стройбригада не занимается оценкой рынка услуг стройбригад в выбранном регионе и как-то находит сбыт своим услугам. Тем более, что на той стадии, когда стартапы подают заявки в инкубаторы или ищут финансирование другими способами, совершенно нормально чего-то не знать — и демонстрировать желание научиться и разобраться.