О мотошлемах и стартапах

История с мотоциклетным шлемом, уже разобранная многими и даже упоминавшаяся мною здесь, неожиданно получила продолжение — на прошлой неделе на IndieGoGo появился похожий проект Scully, который собрал уже более 1,2 млн долларов и вообще поставил рекорд площадки по скорости и сумме.

В связи с этим интересно наблюдать за реакцией героя первоначальной истории — от первого лица:

NUVIZ & Scully это клоны которые идут на несколько лет позади меня…

Собрать можно деньги из разных источников. Я проинвестировал денег в шлем больше чем собрали Nuviz & Scully с помощью краудфандинга. Если они собрали 1млн$ на двоих, то я проинвестировал денег больше чем 1млн$ и уже вложил их в разработки и производство и имею намного больше прототипов чем вышеупомянутые компании, а не собрал только денег и думаю а что делать дальше…

Почему им дали денег? Потому что они американцы, а я русский…

Я думаю, что он прав. Только не в том смысле, в каком он думает. А как раз в том, про который говорил Макс Скибинский в интервью The Village:

Российские стартапы всегда были далеки от мирового уровня. Если мы возьмём некую шкалу, где наивысший результат — 10, эта цифра соответствует лучшим проектам Долины. Средние держатся на уровне 7–8. Российские стартапы будут, к сожалению, в категории 3 или 4. Продолжая сравнение, могу сказать, что они похожи на самые плохие стартапы Долины конца 90-х во время дотком-бума.

Здесь идёт жесточайшая дарвинистская схватка. На старом блоге, где я пытался помогать российским предпринимателям, я публиковал большой текст про естественный отбор в Долине. Стоять на месте здесь никому не удаётся. Российские стартапы начали с нуля, они вырабатывали первые навыки.

Бывают истории, когда сюда приезжает русский предприниматель и начинает рассказывать инвесторам, думая, что привёз hot deal и ему дадут миллионы долларов. На деле у него полураздолбанный прототип низкого качества. Это тотальное непонимание культуры Долины: здесь огромная конкуренция сильных команд. 

Радует, что среди украинских стартапов подобная упертость встречается реже. Не то, чтобы это само по себе внушало серьезные перспективы, но все же маленький, но знак.

Туризм, стартапы и кризис

Не знаю, с чем именно это связано, но в последнее время я вижу очень большое количество различных проектов, посвященных туризму. Практически на каждом мероприятии, где присутствуют наборы питчей стартапов, есть хотя бы один, начинающий презентацию словами «Мы все любим путешествовать» и демонстрирующий, как здорово будут путешествовать люди теперь, когда появился их стартап. Поскольку я много летаю, езжу и живу в гостиницах, да и прямо сейчас катаюсь по югу Франции, то, чтобы завестись и поставить несколько неприятных вопросов проекту, мне много времени не требуется.

Но тут подоспел туристический кризис в России, который косит немаленьких туроператоров одного за другим и захотелось собрать вместе (генерализовать, так сказать) свои замечания к турпроектам.

Во-первых, туристический рынок, конечно, очень перспективен и объемен. Один из стартапов в качестве первого аргумента выдал, что объем всего рынка туризма в США — 7 триллионов долларов. Ну да, вероятно, если посчитать вообще ВСЁ, включая отели в Лас-Вегасе и трансатлантические перелеты бизнес-классом, то столько и выйдет, но при чём здесь чей-либо стартап в Украине? Перестаньте себе замыливать глаза — если вы делаете проект по продажам путешествий в Европу без визовой поддержки, то ваша целевая аудитория — это люди, у которых есть многоразовые шенгенские визы, и не более того.

Во-вторых, громкие разговоры про решения вековых проблем удобных путешествий на практике разговорами и остаются. Ни один из проектов, которые мне доводилось видеть, не предложил ничего достаточно безумного, что сильно ломало бы существующую практику туризма. Всегда в итоге оказывается, что в замечательном новом проекте вы сможете еще в меньшее количество кликов найти самый дешевый вариант поездки. Почему это плохо, будет отдельное отступление.

В-третьих, все проекты собираются запускаться постепенно. Это понятно, но в итоге заявляется — «Мы начнем постепенно, с Парижа, Рима, Берлина, Барселоны, ориентируясь на киевлян, одесситов…». Возможно, это очень крутой вызов для новорожденного стартапа — с ходу пробиваться к успеху на суперконкурентном рынке, не имея ничего уникального в продукте, кроме экономии пары кликов, но преодолеть его практически невозможно. Подсказка — киевляне и одесситы, не нуждающиеся в визовой поддержке, скорее всего уже видели Лувр, Колизей и Камп Ноу.

Собственно, что плохого в самых дешевых вариантах и самых популярных направлениях? Да именно то, что это очень конкурентное окружение и самый популярных способ конкурентной борьбы. Именно демпинг эксперты называют причиной нынешних проблем в российских туркомпаниях. И вот скажите мне, пожалуйста, если у туроператоров, выкупающих сотни мест и продающих одновременно десятки тысяч туров, не хватает ресурсов на выживание при негативном развитии рынка, откуда эти ресурсы возьмутся у стартапа?

Всякий раз, обсуждая проект с командой, приходится приводить команду к выводу — вы, ребята, строите довольно стандартный бизнес. Причем выходите на конкурентный рынок. Побеждать можно либо силой, либо хитростью. Сил, то есть ресурсов, у вас нет. Нужна хитрость — оригинальная идея, неожиданная ниша, нестандартная схема продаж. Есть они у вас?

В действительности, в туризме масса неосвоенных ниш. С удовольствием воспользуюсь проектами, которые спланируют сложную поездку с перелетами, правильными пересадками в хороших аэропортах, интересными местами для посещения, например. Капризная аудитория с нестандартными запросами — это тоже ниша, кстати говоря. Необычные экскурсии и малоизвестные места — тоже ниша. Кстати, маржинальность нишевого бизнеса обычно выше :). А там и обороты постепенно можно будет растить.

Как «мафия PayPal» повлияла на Кремниевую Долину

Фото: Max Levchin

Основатели PayPal Фото: Max Levchin

Как уже знают постоянные читатели блога, я иногда публикую здесь переводы хороших статей — мне кажется, что прочесть их полезно, к сожалению, далеко не все соберутся прочесть их в оригинале, а зря, придется помогать.

Сегодняшняя статья — это попытка исследования феномена PayPal, но не с точки зрения того, какая это классная компания и прекрасный продукт, а попытка ответить на вопрос — как так получилось, что из сравнительно небольшой компании, какой PayPal была в начале 2000-х, вышло столько людей, оказавших влияние на очень многие части нынешнего мира IT вообще и Долины в частности?

«Мафия PayPal» – на самом деле никакая не мафия. Скорее, это диаспора. 

«Нас, как древних евреев, изгнали с родной земли и разрушили наш храм. Так что нам пришлось рассеяться по всему свету и строить себе новые дома».

Так Дэвид Сакс, бывший операционный директор PayPal и нынешний генеральный директор Yammer, описал эту ситуацию. В роли древних римлян в этой истории выступила компания eBay, частично ответственная как за успех PayPal, так и за уход из компании ее основателей. 

Редкий стартап проходит весь путь от основания до успеха. Гораздо реже этот успех выражается цифрой, превышающей миллиард долларов. Еще более необычно, когда этот успех становится стимулом для местного бизнеса и особого рода инвестиций.

Несмотря на мизерную вероятность, именно это и произошло, когда PayPal был куплен eBay летом 2002 года, а члены команды PayPal отправились в свободное плавание, создав некоторые из важнейших стартапов и сделав наиболее стратегически важные инвестиции.

Continue reading…

Стартап-культура как зеркало культуры корпоративной

Карлос Буэно, разработчик, стартапер и автор книг, пишет о том, как стартапы и вообще компании Кремниевой Долины в ходе разрушения принципов старой корпоративной культуры, строят свою, столь же нетерпимую к нарушению стереотипов:

My résumé wouldn’t get past an initial screen if I were starting my career today.

About 20 years ago I enrolled in a dropout-prevention program at my high school. It allowed me to attend class only half the day. In the afternoons I worked at a startup. The early ’90s were a wild time. Any idiot who could spell “HTML” could get a job and I was one of them. It didn’t matter that I had half a high school diploma and no driver’s license. They gave me a shot and I ran with it.

The general quality and professionalism of programming has gone up since then. That is a good thing. That’s not the problem.

The problem is that Silicon Valley has gone completely to the other extreme. We’ve created a make-believe cult of objective meritocracy, a pseudo-scientific mythos to obscure and reinforce the belief that only people who look and talk like us are worth noticing. After making such a show of burning down the bad old rules of business, the new ones we’ve created seem pretty similar.

It’s even been stated: “The notion that diversity in an early team is important or good is completely wrong. You should try to make the early team as non-diverse as possible.”

That was Max Levchin, a founder of PayPal. He preaches that mythos to young hopefuls who want to follow his success. His thinking is actually more subtle than that quote, but subtlety and introspection are not common traits among young people out to make a lot of money in a short period of time. Encouragement from billionaire heroes leads to even more insularity.

Because the talent market is tight, that insularity presents a problem. It’s hard to find good people to hire. All the Stanford graduates have offers from multiple companies and there’s no time to develop talent. On the other hand, so many nice-seeming candidates seem to fail the interview process for trivial mistakes that fall under the catch-all category of “culture fit.”QZ

Большую часть текста Карлос разбирает текст из блога компании 42floors, автором которого является Джейсон Фрайд Фридман. Да-да, многие с восторгом цитируют его книги Rework и Remote, это он основал 37signals и вообще считается достаточно культовым человеком для стартаперов. Текст посвящен найму на работу в стартап и на данный момент в блоге компании отсутствует. Но присутствует на Archive.org и я его скопировал себе в Evernote. Текст замечателен и действительно прекрасно показывает, как вместо того, чтобы сломать старые стереотипы в компаниях, стартапы успешно их просто замещают своими. Например, с порога всей командой не воспринимая кандидата, который пришел на собеседование в костюме и галстуке:

We had a gentleman over to interview for one of our account executive positions at 42Floors. He had strong experience leasing SF office space: great resume, great cover letter, did well in our initial phone screen.

When he walked in the door, we could hear the clacking of his shoes on our hardwood floor. He was dressed impeccably in a suit that probably cost more than my first car and was carrying one of those leathery-thingys that seemed to exist only for the purpose of being carried during interviews.

I stole a glance to a few of the people from my team who had looked up when he walked in. I could sense the disappointment.

We’re all happily wearing blue jeans and sneakers. It’s not that we’re so petty or strict about the dress code that we are going to disqualify him for not following an unwritten rule, but we know empirically that people who come in dressed in suits rarely work out well for our team.

He was failing the go-out-for-a-beer test and he didn’t even know it.

Еще раз, внимательно — у кандидата большой опыт в профильной деятельности, хорошее резюме, прекрасные рекомендации, он понравился на предварительной беседе по телефону, но пришел на собеседование в костюме и кожаных туфлях и это гораздо важнее, чем знания, опыт и рекомендации.

А дальше настоятельно рекомендуется «Keep your schedule flexible» — то есть, идя на такое собеседование, не стоит вообще ничего планировать еще, а то, если понравитесь, вас попросят остаться еще и еще. А скорее всего, про вас забудут на время, вам придется как бы тусоваться, пока неорганизованный основатель стартапа будет разбираться с очередной проблемой, потом про вас вспомнят, а в итоге вы так и не поймете, светит вам работа или нет.

Увы, это печально. Еще печальнее наблюдать подобное в более близких нам широтах — потому что здесь попытки культивировать такую культуру только создают лишний барьер между прекрасными мечтателями из стартапов и реальной жизнью с живыми пользователями и платежеспособными клиентами.

UPDATE: Извиняюсь, спутал двух разных Джейсонов — как мне верно заметили, это другой Джейсон. Так что аккуратно зачеркиваю всё про первого, что, впрочем, не меняет смысла остальной статьи.

О разрыве с действительностью в презентациях стартапов

В прошедший четверг в киевском «Часописе» прошел очередной, уже 43-й, Startup Crash Test — это такое мероприятие, когда несколько стартапов выходит на сцену по очереди, презентует свой проект и минут 20 выдерживает обстрел вопросами и замечаниями из зала. Мероприятие хорошее, поскольку стартапам вообще полезно показывать свои проекты, слушать критику, а там, глядишь, и кто-то заинтересуется помочь тем или иным образом.

Я сходил на этот SCT — после долгого перерыва, надо сказать, с удовольствием послушал презентации и постарался их как-то конструктивно покритиковать. Но потом понял, что не высказал одного замечания, которое касалось бы всех выступавших (их было трое) и в действительности относится к очень большому количеству проектов. Видимо, будет полезно высказать это замечание хотя бы здесь — авось прочтут и учтут.

Не в первый и, видимо, не в последний раз я вижу презентацию проекта, которая очень красиво нарисована и построена. Она начинается с рассказа о большой проблеме, которую хочет решить проект, изменить ход истории, всё человечество или хотя бы чуть-чуть облегчить этому человечеству существование. Часто берется одна оригинальная ситуация и утверждается, что вот нынешний проект эту ситуацию и все проблемы в ней разрешит моментально и безболезненно — в полклика и за мгновение. Или есть уникальнейшая функция, реализованная в проекте, которая вот эту проблему решает моментально.

Но потом начинается странное. Либо в последующих слайдах, либо уже в ответах на вопросы выясняется, что эту проблему на самом деле проект не решает. В оригинальной ситуации потребуется после полклика еще дождаться звонка оператора, который подтвердит, переспросит и расскажет, что продукт выглядит несколько иначе, а уникальнейшая функция будет запущена в версии 2.5 (как мы одно время шутили в Яндексе, отложена на Q5 ближайшего года). То есть вот то, что описано в презентации — это одно, а сам продукт выглядит иначе.

У меня есть три объяснения, почему так происходит. Самое простое — стартап просто не умеет проводить презентацию, он слишком много говорит о внешне эффектной функции, которая не очень важна для проекта, но красива. Если бы презентация занимала 20 минут, то 4 минуты, посвященные этой функции, не так бросились в глаза, но в пятиминутной презентации впечатление сильно искажается.

Второе объяснение — стартап знает, что ему надо придумать какую-то красивую историю для продажи себя. Фантазируется какая-то ситуация, как-то реализуется функциональность, ее как-то решается, после чего возникает маркетинговое «представление» проекта, о совпадении которого с реальной жизнью никто особо не заботится.

Объяснение третье — начинался проект именно с красивой истории, но в процессе жизнь внесла коррективы и заставила пойти на компромисс.

И только одна рекомендация — не надо так делать. Если у вас возник такой разрыв, пусть даже чисто презентационного характера — остановитесь и проанализируйте, что происходит. Научитесь правильно строить презентацию, если проблема в этом. Откажитесь от придумывания «маркетинговых версий» проекта — стартап даже на стадии бета-версии продукта не может позволять себе использовать приемы, за которые продвинутые пользователи не любят большие корпорации. И не идите на компромиссы, если уж придумали меняющую всё идею продукта.

Тем более, что тут вы уже рискуете доверием аудитории и/или возможных партнеров.

Йо на миллион

В этом году на 1 апреля в App Store появилось небольшое приложение — Yo. В приложении есть контакт-лист и возможность отослать любому из ваших контактов в этом листе сообщение. Причем не вообще сообщение, а сообщение из одного возгласа «Yo». Автор написал приложение за 8 часов и это такая хорошая шутка — вполне в духе идеального мессенджера, который я описывал несколько дней назад.

Вот только у приложения 50 тысяч пользователей, за последний месяц они отослали друг другу 2 миллиона сообщений, а на прошлой неделе автор получил 1 миллион долларов инвестиций и будет развивать продукт — видимо, в сторону возможности послать один смайлик или одну фиксированную картинку.

Судя по отзывам на сайтах, даже пресыщенная стартаперская тусовка в Штатах чувствует некоторый перебор в этой новости.

Новая категория стартапа — журналистика

В заголовке нет никакой иронии, новость заключается в том, что на Кикстартере официально появилась новая категория проектов — Journalism. Теперь, если у вас в амбициозных планах присутствует создание подкаста, сайта или любой другой проект — вполне можно собрать финансирование на самой популярной краудфандинговой платформе. Собственно, это и так было возможно, просто сейчас факт наличия большого количества таких проектов зафиксирован.

А еще интересно посмотреть на то, что такие проекты обещают тем, кто присылает деньги. Один из проектов, который планирует выпускать журнал из авторских репортажей (интересная концепция, кстати), за $3000 предлагает стать соавтором, статью которого разберут все авторы журнала — «By the end, you’ll be exhausted — but you’ll have a professional, publishable piece of writing suitable for your own site or any self-publishing outlet».

GrowthUP набирает проекты в акселерационную программу

Хорошие новости от GrowthUP, одного из ведущих участников украинской стартап-сферы — ребята объявляют очередной набор проектов в акселерационную группу, программа которой включает серию семинаров и два месяца жизни в кампусах в Кремниевой долине и Берлине. Подробности от Дениса Довгополого:

Мы набираем следущую группу в акселерационную программу — июль-ноябрь.Киев, Силиконовая Долина,Берлин.

Подробности is@growthup.com, growthup.com/en/terms

Требования к проектам: от идеи до продукта, глобальные рынки, сильная команда, английский, понимание русского/украинского (мы не привязаны к стране происхождения).

В общем, если у вас есть идея/проект и команда, не упускайте хороший шанс.

Классическая история неудавшегося стартапа

«Секрет Фирмы» описывает историю Livemap — российского стартапа, который несколько лет носился с идеей мотошлема с навигатором и дополненной реальностью, но так и не дошел до реализации идеи.

История классическая, поскольку в ней очень характерно всё — не очень естественная идея, непонимание потребностей аудитории, «проверка» идеи путем опроса первых случайных людей, полное отсутствие команды, неудачный менеджмент и, наконец, упрямый автор идеи, который напрочь игнорирует объективную реальность и прёт напролом, свято веря, что это мир вокруг не очень правильный. И опять же классическое самомнение и понты:

CEO и основатель LiveMap Андрей Артищев говорит, что не разбирается в оптике, электронике и программировании, но считает себя сильным менеджером. «Я, наверное, как Стив Джобс. Он ведь тоже не паял схемы. Паял Возняк, а Джобс занимался движухой по маркетингу и продажам,— объясняет Артищев.— Я менеджер продукта, продюсер в стартапах».

Во-первых, матчасть следует знать. Джобс всё же что-то тоже паял. Во-вторых, маркетинг — это не когда ты бегаешь и впариваешь свой проект всем подряд, а когда ты определяешь, какой продукт сделать. Известная история про то, как увлечение каллиграфией привело к появлению красивых шрифтов в Макинтоше — это как раз история не про Возняка, который паял, а про Джобса, который сходил на курс каллиграфии.

И напоследок у меня странный вопрос — а есть ли кто-нибудь, кто общался с Артищевым хотя бы пять минут и не узнал от него, что Audi так хотела его видеть, что купила ему билет в бизнес-класс? Просто хочется знать…

Единственная причина смерти стартапов

На PandoDaily небольшой, но полезный текст про главную и, как утверждает автор, единственную причину смерти стартапов — отсутствие денег. Причем, речь идет не о деньгах вообще, а о монетизации. Несколько цитат:

For some, it was because of a problem with their product, the market or the competitive landscape. For others, it was poor investment management or lack of team cohesiveness. But, at the end of the day, the one reason why most startups fail is that they weren’t able to profitably monetize their product.

The money of your customers is the life-blood of your business. Not the money of investors. Not the money of your family or friends. The money of your customers. Without paying customers, your startup starves, suffocates and eventually dies by suicide.

One of my mentors once told me, “you’re not a real business until you get paid.”

Pre-revenue, your “startup” is just a hobby. If your startup is venture-backed and a registered business but has no paying customer, then it’s just a glorified, well-funded and registered hobby.

Find paying customers as soon as possible. As Henry Ford once said: “It is not the employer who pays the wages. Employers only handle the money. It is the customer who pays the wages.”

No customer. No money. No business.

But the truth is that tech giants like Twitter, Facebook, and Google are the exception and not the rule.

Это кажется совершенно очевидной вещью — ведь любой бизнес начинается с целью зарабатывать деньги, но подавляющее большинство стартапов, которые я видел, либо не думают о монетизации, либо — и это вторая, видимо, причина смерти стартапов, — думают о ней очень оптимистично в духе «Сейчас повесим баннер и заработаем миллион, или возьмем с каждого по доллару и получится куча денег».