О пользе открытых офисов

В противовес одной из предыдущих записейнебольшой текст от Джеймса Каана, предпринимателя и инвестора, о том, почему он всегда настаивает на открытой планировке в офисе:

That’s why I have always insisted on having an open plan office. It makes things so much easier when you can simply get up and walk over to a colleague if you need to discuss something. Ideas flow a lot more freely and I find this approach works far better than lengthy email discussions which can sometimes be misunderstood or missed.

It also allows different departments to work together and learn from each other. Even departments which are at opposite ends of the scale – for example the Finance and Marketing teams – are equally crucial cogs within the company, and by working together they can share knowledge and methods. Simply confining yourself to your own team is never a good option.

Another advantage is that the junior members of staff feel at ease approaching senior members. In a lot of businesses, the CEO and departmental heads spend most of the time in their own office, perhaps even on a separate floor. But I can usually be found in the same space as everyone else and this makes me a lot more approachable – people can pick my brains at any time and vice versa. Again, this speeds up the process of decision making.

Впрочем, есть много людей, которые не так уж обрадуются подобной открытости и просто не смогут сосредоточиться.

История одного стартапа в цифрах и картинках

Недавно закрывшийся проект Everpix сделал напоследок замечательный подарок всему сообществу — ребята собрали и опубликовали на Github подробные данные по своему проекту, включая финансовые, аудиторные показатели, презентации для инвесторов и даже сводную реакцию инвесторов.

Последний документ особо рекомендуется авторам стартапов. Он очень четко показывает слабые места проектов, легко выявляемые инвесторами — отсутствие внятного позиционирования, слабости в маркетинге, отсутствие надежной монетизации проекта.

Вред и польза открытых офисов

На NewYorker — большая статья с обзором исследований о вреде открытых офисов — то есть с общим рабочим пространством, не разделенным на кабинеты. Среди отрицательных явлений называются отсутствие концентрации, невозможность контролировать рабочее помещение (например, освещение и температуру в нем), более высокий риск заболеваний, наконец, обычный шум.

Причем, как оказывается, это проблемы не только более старших сотрудников, привыкших к старым офисам, но и молодежи, которая так же испытывает сложности, но чаще считает, что выигрыш от openspace чаще компенсирует негативные эффекты.

Побуду циничным и расскажу, в чем совершенно практический (то есть не относящийся к ощущению общей миссии и вообще продуктивности работы сотрудников) смысл использования openspace-офисов в современных компаниях.

Во-первых, так дешевле. Каждая стена в офисе — вы же понимаете, что построить любое количество кабинетов гипсокартонными или даже проще, стеклянными переговородками, элементарно, — это дополнительные несколько квадратных метров, потерянных для размещения сотрудников. В условиях, когда компания может расти быстро с нуля до угрожающих размеров, а именно так происходит с большинством IT-компаний, возможность хоть как-то поместить еще немного сотрудников намного важнее для нее, чем чуть более комфортные условия работы.

Во-вторых, так гибче. В традиционных офисах каждый кабинет — это отдельная структура, отдел, группа, они как-то сгруппированы, если уж сажать всех в таком порядке, то нельзя одного нового бухгалтера посадить между разработчиками, поскольку в комнате бухгалтеров закончилось место. В открытом офисе границы групп и отделов размыты, при необходимости кого-то где-то собрать достаточно пересадить людей, большинство мест одинаково — короче, быстро развивающаяся компания никак не скована организационно.

И это действительно может оказаться намного важнее того факта, что кто-то из сотрудников часто отвлекается и тяжело сосредотачивается потом на задаче — как бы прагматично и даже цинично это не выглядело.

Разлюбить работу директором

У Брэда Фелда, известного инвестора и автора нескольких книг о стартапах, в блоге — замечательный текст о том, что можно разлюбить работу CEO.

I was a CEO once. In my first real company, Feld Technologies, there were two founders – me and Dave Jilk. I was President (we didn’t use the CEO title then, but as the President, I was the “chief executive officer”) and Dave was Vice President. As we grew, other people had different titles, but the two of us ran the business.

I’ve been told that I was a good CEO, but after about ten people I didn’t like the role of CEO. But we stayed after it and built a successful company that was consistently profitable and acquired by a public company in 1993 for a few million dollars.

At the time it was acquired, we had 20 people. For the next nine months, I ran the consulting group of this public company. I reported to the two co-chairman and we quickly scaled up to 50 people in two offices. By the time we got to 50 people, I hated being the CEO of consulting group (I have no recollection what my title was, but again my role was the CEO role of this group.)

The parent company acquired a much larger consulting company – about 200 people – and I quickly handed the keys over to the new CEO (well, President) allowing Feld Technologies to become two of the branch offices of what ended up being AmeriData Consulting.

I have never wanted to be a CEO since. It’s a really hard job. Some people love it. Some people are outstanding at it. Everyone I’ve ever worked with in the role has struggled immensely at different points in time.

Я знаю сразу нескольких человек, которые знают и умеют работать директором, но не хотят. Я вообще сам такой. Тем более, что есть большая разница между директором (CEO) стартующего и быстро растущего проекта и руководителем, когда проект уже надо строить правильно, выстраивая процессы, налаживая обмен информацией и так далее. По большому счету, в этот момент проекту нужен просто другой человек — методичный и спокойный контролёр, настоящий исполнитель в том смысле, в котором употребляется английское executive.

Отсюда вырастает совет каждому стартапу — озаботьтесь привлечением такого человека заранее, а не тогда, когда ваш проект, вырастая в разы в год, вдруг обнаружит, что за продвинутой ширмой творится банальный бардак и бесхозяйственность.

Как менять функциональность продукта

Стив Бланк пишет об интересной новой тенденции, когда функциональность продукта в IT не увеличивается со временем, а, наоборот, уменьшается, приводя в качестве примера удаление книг с Amazon Kindle, изменение набора функций в iWork и самое свежее — отключение функции уменьшения клиренса в Tesla S для предотвращения аварий из-за повреждения днища автомобиля (ранее было несколько случаев возгорания автомобилей из-за этого).

Должен сказать, что уменьшение функциональности — штука крайне неприятная. Даже если вы и не подозревали о наличии функции, вам её сразу начинает не хватать после удаления :). Более того, вас не так радует добавление новой функции, как удаление существующей, правда?

Вот отсюда вывод — очень осторожно относитесь к уменьшению функциональности. Делать это можно только тогда, когда дальнейшее сохранение функции невозможно или чревато слишком большими рисками, например, угрожает стабильности всего проекта. В противном случае у вас просто не будет убедительных аргументов для общения с пользователями.

Советы стартапу: решать существующие проблемы

Вчера в Киеве началась интересная стартап-конференция Venturesummit, куда организаторы собрали довольно много хороших специалистов по стартапам. Меня пригласили поучаствовать в мастерклассе по Growth hacking вместе со старым хорошим знакомым Марвином Ляо (раньше он работал в Yahoo!, а сейчас консультирует стартапы по вопросам маркетинга) и основателем Tech.eu Алехандро Барера.

Growth hacking — интересная тенденция. Под этим принято понимать различные техники по развитию продукта так, чтобы это способствовало быстрому росту его аудитории. Правда, при ближайшем рассмотрении оказывается, что это вполне стандартные базовые принципы совершенно классического маркетинга, только рассмотренные на примерах и изложенные так, чтобы было понятно стартаперам, ненавидящим слово «маркетинг» :).

В ходе мастеркласса участники разбились на несколько команд — у каждой из них был конкретный стартап с конкретной проблемой роста, которую предлагалось рассмотреть и представить на итоговой сессии.

Я в ходе мастеркласса делал небольшую презентацию — мне предложили сделать такой набор «советов эксперта» на тему класса и я решил подобрать несколько советов на тему продуктового маркетинга. Уже в процессе я понял, что у меня получается не столько про быстрый рост, сколько про осмысленность создания продукта, но решил оставить как есть

Поразительно, но подавляющее большинство проблем, показанных на итоговой сессии, активно напоминали нам всем именно те советы, что собрал я. Раз за разом мы задавали вопросы «Зачем вы сделали этот продукт? Какую проблему пользователя он решает? Есть ли эта проблема в реальной жизни? Готовы ли пользователи решать ее предложенным образом?».

На самом деле очень часто оказывается, что именно эти вопросы редко задают себе авторы проектов. Увлеченные реализацией придуманного способа, авторы не пробуют посмотреть, есть ли эта проблема у людей. Нам рассказывали о стартапе, который помогает студентам совместно собирать коллекции документов, править их и аннотировать. Догадываетесь, какая основная проблема у стартапа? Студенты используют сервис для сбора документов, но не делают это совместно. Я честно сказал, что в бытность мою студентом практически не встречал учебных заданий, направленных на совместное выполнение большим количеством человек. А вы встречали? Такое использование вообще нужно? Я посоветовал стартапу сместить акцент на более развлекательные вещи — студенты могут не учиться вместе, но точно любят вместе развлекаться и пить пиво.

Я могу практически гарантировать, что вы, как автор проекта, получите пользу, если всерьез задумаетесь, есть ли решаемая вашим проектом задача у реальных пользователей, и тщательно исследуете, как они ее решают в жизни сейчас. Даже если в результате вы откажетесь проекта — возможно, это и будет самое полезное.

Особенности психологии белорусских стартапов

Только что вернулся из Минска, где два дня провел на конференции «Деловой интернет». Не буду сейчас подробно рассказывать о конференции, но один фрагмент мне запомнился очень хорошо.

На секции про стартапы вообще говорилось много смешного, вроде выступления человека, которому надоело торговать ссылками и он решил «инвестировать», но вот что мне запомнилось — когда один из выступавших рассказывал про историю создания своего проекта — каталога парикмахеров Беларуси, он сказал:

Первым делом я проконсультировался с юристами, чтобы выяснить, можно ли сделать такой проект. Потом, конечно, занялся выбором доменного имени.

Доменное имя он, кстати, выбрал так удачно, что никто из его рассказа не смог понять, каких именно «мастеров» объединяет проект, пока не зашел на сайт — всех сбивало имя myfashion.by.

Но вот это «можно ли сделать такой проект» — это какая-то фундаментальная разница в психологии. Я не могу себе представить ситуацию, в которой украинский (да и российский) стартапер начнет делать проект с юридической консультации, причем консультации не на тему «Как сделать то, что я хочу сделать», а «Вообще можно мне сделать то, что я придумал?». А белорусскую аудиторию это совершенно не удивило. Точно так же, как днем ранее никто не удивился фразе Юрия Зиссера «Нет, у нас все хорошо, сайты не блокируются. Ну вот в 2010 и 2012 году на выборы блокировали много сайтов, но вы же даже не заметили, так что все хорошо».

Стартапы и оценка рынка

growthВчера на Яндекс.Старте, который впервые прошел в Минске, получилось сформулировать интересное наблюдение, которым вполне можно поделиться с широкой аудиторией.

Вообще, все стартапы сильно завышают оценку рынка для своего проекта. Совершенно стандартная цепочка заявлений выглядит так — мы предлагаем решение, как-то использующее облачные технологии, общий рынок решений в облаке составляет NN млрд. долларов, поэтому мы заработаем миллионы. Логика мало чем отличается от «Запасы нефти на планете составляют миллиарды тонн, я решил бурить скважину во дворе своего дома, меня ждет успех». В действительности, конечно же, предложение среднего стартапа довольно узкое, возможности его действительно донести до целевой аудитории довольно ограниченные — так что лучше сильно уменьшить ожидания.

Но дальше встает вопрос оценки перспектив на этом рынке собственно конкретного стартапа и тут его основатели часто впадают в одну из следующих крайностей:

  • «Наша ниша уникальна, такого предложения на рынке нет, поэтому мы обречены на успех». Трезвому инвестору скорее придет на ум неуловимый Джо из анекдота, чем Джордж Кармак, первым нашедшим золото на Клондайке. Зачастую ниша, выбранная стартапом, настолько узка, что неинтересна для массовой отработки. А когда эта ниша выбирается для чего-то социального, становится совсем печально — там просто не набирается необходимой массы для запуска вирусного распространения.
  • «Эта ниша популярна, если бы в ней не было перспектив, ей бы не занималось столько людей». Миллионы леммингов, конечно, не могут ошибаться :). Вернемся опять к упомянутому Клондайку — из миллиона людей, решивших пойти за золотом, лишь 100 тысяч действительно за ним пошли, 40 тысяч дошло до места добычи и только 4 тысячи действительно его нашли. Подозреваю, что серьезно разбогатеть удалось еще меньшему количеству.

А самое интересное, что весь этот сверхоптимистичный подход совершенно бесполезен — завышенность оценки видна с первого же взгляда и только подрывает доверие к стартапу.

Классические ошибки местных стартапов

Прочитал на AIN историю стартапа и подумал, насколько хорошо она иллюстрирует все ошибки, которые регулярно делают местные стартапы — как украинские, так и российские.

Во-первых, копируется западная идея. Несмотря на употребление умных маркетинговых терминов, очевидно, что автор проекта совершенно не анализировал успешность западного оригинала, — иначе бы он задумался о том, насколько такая идея масштабируется на гораздо более скромный рынок СНГ.

Во-вторых, при копировании идея странно изменяется. Что такое оригинальный сервис Instacanv.as? Это такой фотобанк, куда фотографы могут подключить аккаунт в Instagram и получать доход от использования их фотографий. Что получилось у копии? Проект для печати фотографий из социальных сетей плюс программа для фотографов. Насколько это вообще элементы одного сервиса? Существует ли вообще спрос на печать фотографий из Instagram в массовом количестве? Да вообще существует ли спрос на печать фотографий сейчас? Настолько ли он велик, чтобы затевать проект?

Точно есть спрос на фотобанки — но ох какая это непростая тема. И этот проект явно не из тех, кто ее поможет развить.

В-третьих, автор продолжает блуждать в смешении двух продуктов. Изучением рынка фотопечати он называет опрос авторов фотографий на западных стоках. О, авторы есть и даже не против продавать свои фотографии в Рунет — значит, делает вывод автор, их фотографии будут с удовольствием печатать пользователи Рунета. Это было бы смешно, но вот такие глубокомысленные выводы далеко не редкость для местных стартаперов.

В-четвертых и, наверное, в-главных — ну, а где проект-то? Идея возникла год назад, две недели делали прототип, полтора месяца ушло на выход оттестированной версии — а что делали остальные 10 месяцев? Историю создания писали? Да нет, скорее всего, просто делали раз в неделю по вечерам. И расчеты бюджета это подтверждают — за год на проект ушло $1000, с рекламой и каким-то даже производством. Это не «бюджетно», как скромничает автор, это хобби, а не проект.

Но теперь можно писать «историю стартапа», называться основателями и употреблять остальные громкие слова про инвестиции, маркетинг и так далее. Как будто уже есть успех и есть про что писать.