Эволюции компаний и гендиректоров

АИН опубликовал небольшое интервью со мной, которое на днях взял Тимур Ворона, и неожиданно в комментариях возникли люди, которым не понравилось мое высказывание, что я плохо подхожу для работы в большой корпорации, тем более на формальной должности гендиректора.

Оставим без комментариев апломб комментаторов, упрекающих меня в том, что я какой-то ненастоящий предприниматель, раз не люблю ходить к нотариусу — уверен, что они-то уж точно настоящие предприниматели и доказали это своими бизнесами.

Но, поскольку, вероятно, из текста может создаться впечатление, что я 9 лет в Яндексе мучался гендиректорством, то надо прокомментировать и рассказать, почему это не так.

Прежде всего я должен отметить, что у многих несколько искаженные представления о работе главы компании. Ну да, сериалы внушают одну картинку, реалии отечественного бизнеса — несколько другую, в результате что-то выпадает из-за нетелегеничности, а что-то — из-за разгильдяйства самих предпринимателей. Я несколько раз спрашивал на выступлениях, у кого в компаниях есть, например, должностные инструкции — поднявшие руки в 100% случаев оказывались владельцами оффлайнового бизнеса.

Так вот, руководство компанией — это громадное количество вопросов, которые требуют регулярного решения и контроля. Финансы, кадры, налоги, охрана труда, вопросы стимулирования сотрудников, дисциплина, пообщаться с поставщиками, познакомиться с банком, сходить к нотариусу, вычитать договор с крупным партнером, подписать пару десятков актов и приказов — это совершенно нормальное содержание дня директора любой компаний, включая IT. Обратите внимание, что ни о каких продуктах или сервисах я в предыдущей фразе не сказал. До них может и не дойти дело.

Разумеется, так бывает не всегда. Если компания невелика, то обычно глава компании имеет достаточно времени для непосредственно содержательной работы над продуктом или сервисом. Еще вопрос загруженности можно решить делегированием части обязанностей. Только по нашему законодательству итоговую ответственность все равно несет глава компании, а значит, он должен предусмотреть систему контроля, которая позволит ему не запустить дела в тех областях, которыми неинтересно заниматься.

Теперь давайте посмотрим, как это происходило со мной в Яндексе. Я пришел в Яндекс в 2005-м году, когда во всей компании работало около 300 человек, а в украинской её части — вообще никого. И довольно долго моя работа и заключалась в том, чтобы делать всё — продумывать сервисы, придумывать маркетинг, разрабатывать коммерческие условия и продукты, регистрировать компанию, снимать офис, покупать мебель, нанимать сотрудников, выступать на семинарах, делать презентации… Постепенно компания росла. За пару лет мы построили всю финансовую часть и продажи, потом начал расти маркетинг, как обычный, так и sales, мы проводили семинары и конференции. В 2010-м году мы начали отдельно развивать систему работы над сервисами — первыми в Яндексе сформировали региональную сеть обозревателей, начали готовить первый украинский релиз поиска (помните «Полтаву»?) и даже начали строить первый в Яндексе кол-центр работы над адресными данными. Попутно мы построили три новых офиса. Потом встала задача корпоративного строительства — когда Яндекс стал становиться корпорацией. Это не так просто — от большого количества разовых решений в ведении бизнеса перейти к единому стилю, с единой структурой.

А потом, собственно, работа гендиректора как таковая перестала подразумевать решение новых задач и придумывание новых решений. Последние два года — с 2012 по 2014 год, — я неоднократно говорил, что моя работа в Яндексе очень мало и формально связана с руководством компанией, а посвящена исключительно разработке продуктов для украинского рынка.

А сейчас моя компания опять очень маленькая, я опять занимаюсь всем и даже в большем смысле, чем в Яндексе.