Менеджмент

Одним из способов использования AI для меня является редакторская и смысловая проверка моего контента. Например, лекций в “Курсе молодого CEO”.

Цель такого использования очень простая и предельно практическая — есть готовая лекция на определенную тему. AI может проверить её содержание на фактические ошибки, он также неплохо справляется со структурированием контента и оценкой его на полноту. Довольно часто он советует дополнить лекцию смежными темами — я, правда, почти всегда обнаруживаю в списке тем те, которые раскрываются в других лекциях курса, поэтому больших изменений не делаю.

И есть один трюк, который помогает избавиться от возможной иллюзии, что всё хорошо и лекция прекрасна — получив первый ответ, тут же переспросить “А если честно?”. Уж не знаю, что именно в вопросе заставляет систему перестроиться, но она достаточно уверенно отвечает что-то типа “А если честно, то вся ваша лекция не имеет четкой структуры, напоминает поток сознания, вы перескакиваете с темы на тему, много раз повторяете одно и тоже, в общем, процентов на 60 это можно назвать нормальной лекцией”.

Должен, правда, честно сказать, что многое из упомянутого действительно присутствует. Я часто останавливаю изложение и привожу какую-то аналогию или какой-то пример из другой области, который мне кажется дополняющим тему, но прямой связи может не быть. Нередко, описывая какой-то принцип, я говорю “Кстати, мы с вами уже видели подобный подход, когда я рассказывал о …” и далее называю лекцию месячной давности.

Сейчас получил аналогичный — хотя более мягко выраженный ответ, — уже от самой мощной модели o1 pro и в голову пришла откровенно хулиганская идея. А что, если в модель загрузить труды классиков менеджмента типа Стивена Кови, Питера Друкера или Ицхака Адизеса и после первого отзыва ехидно спросить “А если честно?”. Я помню своё разочарование, когда после двух часов слушания аудиокниги Кови (я ехал за рулем из одного города в другой, так что это казалось хорошей идеей) чтец произнес фразу “В этой книге вы узнаете …” и я в шоке остановил воспроизведение. Как “узнаете”? Я два часа слушаю эту нудятину и это только начало? Кстати, Адизеса я тоже пробовал послушать, это был трехчасовой бег и я надеялся отвлечься мыслями, но где-то через час выключил и продолжал бежать в тишине.

Всё это я к тому, что AI уже прекрасно справляется с работой редактора, хотя и не смотрит при этом с презрением на автора. И, хотя автор в моем конкретном случае не всегда слушается редактора, всё же качество контента неуклонно растёт.

А вот цена пока что нет. Более того, до 30 декабря действуют скидки на оба варианта курса — как на уже доступный моментально lite, где можно посмотреть все лекции с конспектами и дополнительными заданиями, так и на более традиционный Standard, начинающийся 21 января 2025 года, с регулярными созвонами для ответов на вопросы, общим чатом и прочими атрибутами онлайн-семинаров. Введите при регистрации промокод NEWYEAR2025 и приступайте.

Так что, велкам!

В компаниях и коллективах, которые существуют продолжительное время, всегда вольно или невольно возникает проблема взаимоотношений с поколениями. В своем «Курсе молодого CEO» я рассказываю, что в компании, с моей точки зрения, существует три стадии развития — и люди, начинающие работать в компании на каждой из этих стадий, сильно отличаются по роли в компании, взаимоотношения и так далее. Если совсем упрощать — человек, пришедший в стартап, когда все сидели в небольшом офисе со скромным бытом, где все друг друга регулярно видели, ощущает себя не совсем работником, а скорее — членом большой семьи, а тот, кто пришел в большой офис с сотнями сотрудников и красивыми кофепойнтами, все же пришел работать на работе за деньги. При этом этот второй сотрудник воспринимает предыдущее поколение по-разному — как отцов-основателей, как старперов, которым просто повезло придти раньше, как брюзжащих и не очень профессиональных людей. Впрочем, предыдущее поколение часто отвечает взаимностью.

В курсе я подробно рассказываю, как решать эти проблемы именно в разрезе этих двух (или более) групп. Но сейчас хочу подумать про другой аспект.

В моем «Курсе молодого CEO» я несколько раз стараюсь упомянуть, что есть всякая неприятная сердцу стартапера рутина, которую многие обозначают словом «операционка», которую CEO всё же надо научиться любить и понимать её смысл.

Я как-то попросил участников курса написать, какая часть рутины им наиболее неприятна и подавляющее большинство ответили предсказуемо — юридические и финансово-бухгалтерские вопросы. И это вполне репрезентативный результат — по крайней мере, если судить по количеству реальных ситуаций, когда основатели нанимают номинальным директором юриста или финансиста и считают, что избавились от «операционки».

Более того, мне совершенно всерьёз в своё время Елена Колмановская, на тот момент директор департамента маркетинга в «Яндексе», объясняла, что позиция генерального директора «Яндекс.Украина», которую я тогда занимал, вообще чисто техническая и я не должен считать это своей работой, а заниматься чем-то другим (просилась аналогия то ли «О душе бы подумал…» то ли «Вам, сударь, к материализации идеала надо готовиться, а не верхом скакать…» из кинофильма).

И такая идиллия с пренебрежением рутиной, особенно юридической, может продолжаться довольно долго — пока не взрывается в лицо основателям самым неожиданным образом.
В курсе есть даже отдельная лекция, где описывается несколько живых примеров — причем далеко не все они имеют отношение к стартапам или IT. Но вот тут прямо в реальном времени можно наблюдать новый кейс, который, возможно, еще и не закончен, хотя ущерб уже заметен.

Среди телеграм-каналов попался пост бывшего коллеги по Яндексу:

Сразу вспомнил безумно раздражавшую меня привычку нашей другой коллеги — Елены Колмановской, — которая довольно регулярно в ходе вполне рабочего обсуждения деталей, например, запуска фичи или сервиса, вдруг задавала вопрос:
— Я не поняла, а мы что, приняли решение это запускать?

Если вам кажется, что замена «вы» на «мы» делает эту фразу менее токсичной и показывает желание говорящего разделить участие в решении и ответственности за него — вам это кажется.

При самом миролюбивом настроении подобная фраза может быть воспринята как желание зафиксировать принятие очевидного решения. Такое действительно бывает полезно, поскольку часто при бурном обсуждении, когда все считают решение принятым, не все одинаково представляют, в чем это решение заключается.

Но вопрос очень часто задавался не про содержание решения, а про его факт. Кстати, именно так выглядит и вопрос в исходном примере у Кости — «Почему мы добавили задачу в бэклог?». И в таком виде, да в сочетании с определенной интонацией, это звучит намного более токсично прямого вопроса «Почему вы?».

«Почему, стоило мне отвлечься, вы принимаете решения?»
«Почему вы считаете решение принятым, хотя я его не одобрила?»
«Что вы тут за чушь обсуждаете, вы что, подставить меня решили?»

Я не могу придумать трактовку высказывания в стиле «Почему мы?», которая бы не подразумевала отрицательной коннотации, при которой задающий вопрос позиционирует себя как более мудрого, которого подвели неразумные коллеги. Или еще хуже — как ответственного за компанию/бренд/продукт, которым неразумно принятое решение сотрудников с пониженным чувством ответственности нанесло или могло нанести непоправимый ущерб.

Вопрос же «Почему вы?» никакой отрицательной коннотации не содержит — людей, принявших определенное решение, спрашивают о причинах его принятия. Если задающий вопрос имеет право это делать, а не просто потроллить из соседней команды пришел, то ничего токсичного в вопросе нет — люди приняли решение и несут за него ответственность. А ответственность — это в том числе необходимость отвечать на вопросы.

Возможно, сама идея ответственности за принятие решений выглядит токсичной для какой-то части аудитории — такой подход вполне укладывается в распространенное представление о сфере технологий, где все работают удаленно, иногда появляясь в зрелищных офисах, творчески самореализовываясь, не обращая внимания на расплывчатые дедлайны и неизбежные баги, и где никто ни в чем не виноват. Подобная идиллия в итоге заканчивается столкновением с суровой действительностью, вне зависимости от того, задавал ли кто-то вопрос «Почему вы» или «Почему мы».

Но во втором случае вопрос звучит плохо вне зависимости от окружения — будь-то драконы с крокодилами или единороги с розовыми пони.

Случайно замеченный пост в Facebook привел к интересным наблюдениям — и про стартапы, и про менеджмент, и про, извините, своеобразное мышление некоторых личностей.

Итак, вот встреченный пост — автор Илья Красильщик, который начинал карьеру руководителем группы асессоров в Яндексе, потом поруководил Медузой, а потом вернулся в Яндекс и занялся проектом Лавка (доставка свежих продуктов, аналог Instacart, если я правильно понимаю), а теперь эмигрировал из рф, осел в Берлине и ищет себе применение…

… и как к ним относиться.

Недолго я думал, где мне организовать площадку для комментариев к подкасту — потому что вот есть блог, где есть комментарии, почему бы не выкладывать выпуски прямо тут и не призвать тут и комментировать? Так что вот очередной выпуск.

Подписаться на подкаст можно:
Apple Podcasts
Google Podcasts
Spotify

• Есть площадка для комментариев
• Проблема выбора почтовых клиентов
• Новости про Twitter
• Почему компании растут неуправляемо?
• Опять про Twitter — удорожание как способ бороться с ботами и обмануть пользователя.

Одна за одной идут новости о том, что компании “замедляют” найм, прекращают найм и даже сокращают сотрудников. Вот сейчас о закрытии вакансий объявили в Microsoft. Причина понятная — рецессия и, в зависимости от компании, к ней может добавиться также криптозима и охлаждение инвестиционного рынка.

В действительности, закрытие вакансий, сокращение найма и даже сокращение штатов в нынешнее время может ничего не иметь общего с состоянием той или иной компании, но уж больно удобное время для закрытия неперспективных подразделений или даже избавления от плохих сотрудников. Не надо особо объяснять, почему сокращение, почему надо ужаться — рецессия и всё тут.

Кстати, вчерашняя новость про Google, который сначала сократил найм, а теперь вовсе сделал паузу, тоже не означает, что за последние несколько недель прямо стало серьезно хуже. Просто в большой и очень большой компании, где нанимает каждый десятый, очень сложно действенно повлиять на все уровни сотрудников, чтобы до них дошла идея о “замедлении” найма.

В этой связи мне вспоминается далекое уже лето 2011-го года, Яндекс только что вышел на IPO и обнаружил, что только за май в компании размером в 2 тысячи человек нанято больше 150 сотрудников. А компания теперь публичная и рост штатной численности должен объясняться какими-то экономическими смыслами. Тогда руководство компании объяснило, что надо пересмотреть вакансии, не нанимать так быстро, согласовать найм с вышестоящими руководителями. “Ага,” — понятно кивнула компания и в июне наняла 200 человек. Ну а чо, вакансии же открыты, кандидаты хорошие, да и задачи висят без исполнителей. Результатом была заморозка найма вообще, за исключением уже сделанных офферов, на несколько месяцев, с личным согласованием каждой вакансии у руководителей департаментов. Хотя у компании было всё хорошо, бурный рост и грядущий выход на новые рынки.

Coinbase сокращает 1100 рабочих мест или около 18% персонала, мотивируя это начало рецессии, слишком быстрым ростом в предыдущий период и необходимостью контролировать расходы.

И как тут обойтись без еще одного подтверждения, что полный disruption зачастую означает хождение по хорошо известным граблям — люди, которые подлежат сокращению, немедленно после получения письма с уведомлением потеряли доступы ко всем рабочим системам. Потому что people do crazy things when they get fired, помните эту фразу голосом Джорджа Клуни в Up in the Air? Только там речь о суровом корпоративном мире, бездушном и бессердечном, а тут же вроде мир крипты, Web3, разноцветные компании, а поди ж ты, и им приходится предпринимать аналогичные меры.

Но тут еще есть и интересная статистика — тоже по персоналу.

В начале 2021 года компания насчитывала 1250 сотрудников. К концу 2021 года это число доросло до 3730. В марте 2022 года оно составило почти 5000 человек. К середине мая, перед тем, как Coinbase объявила о заморозке найма, они наняли еще 1100 человек — то есть количество сотрудников превысило 6000. И теперь они сокращают 1100 человек потому, что кризис, криптозима и так далее.

Добавлю еще, что IPO компании состоялось 14 апреля прошлого года, то есть в октябре 2021 года у опционов инсайдеров истек lockup период. Учитывая, что на тот момент цена акции была заметно выше, чем на момент размещения и совершенно точно выше цен исполнения опционов для подавляющего большинства старых сотрудников, можно оценить, что определенное количество этих сотрудников компанию покинуло.

Итого мы имеем компанию из 6000 сотрудников, в которой меньше тысячи человек работают более полутора лет, меньше половины — более полугода. Компания при это декларирует Remote first — то есть даже эти “старожилы” могли друг друга видеть только в зуме в лучшем случае.

Вы меня извините, но в данном случае говорить даже о плохой корпоративной культуре или атмосфере в коллективе невозможно — просто нет ни культуры, ни коллектива. У, извините, трети сотрудников еще испытательный срок не закончился.

Пожалуй, это лучше всего характеризует и криптоиндустрию, и весь сдувающийся пузырь…

Поводом для этой заметки послужила недавняя новость — о том, что несколько украинских дизайнеров, работающих в разных компаниях, объединились и разработали визуальный концепт украинского электро-суперкара. В наш информационный век совершенно неудивительно, что за красивую картинку ухватились различные СМИ и начали её преподносить сами понимаете, в каком духе — мол, украинцы планируют заявить о себе на рынке электромобилей, амбициозный проект, вдохновлённый достижениями украинской конструкторской мысли и так далее. Один из инициаторов проекта охотно комментировал в духе “Дизайн это очень важно, мы идем в ногу со временем и запросами рынка” — ну, всё как будто через какое-то время мы увидим прототип и вообще, как тебе такое, Илон Маск?

Воскресенье — хороший день, чтобы поудивляться. Например, истории с Mailchimp, который был недавно продан Intuit за 12 млрд долларов. Сразу после сообщения о продаже поднялся скандал среди бывших и нынешних сотрудников компании. Дело в том, что, в отличие от подавляющего большинства современных tech-компаний, Mailchimp не раздавал опционы сотрудникам и практически вся сумма от продажи досталась двум основателям компании. Кроме того, идеей компании было оставаться независимой и основатели уверяли, что они никогда не продадут её, не выйдут на биржу и так далее. И всё же продали.

И скандал подогревается сразу обоими пунктами — нарушением обещания оставаться независимой компанией и недовольством, что сотрудники не получили никаких денег от продажи компании.

Правда, Intuit уже анонсировал программу RSU для новыхх сотрудников и какие-то опционы они теперь получат, но, понятно, могли бы получить больше.

Но вот возникает вопрос — а за что они должны получить больше? К сожалению, за последние годы идею опционов практически извратили и сделали их частью зарплаты, практически гарантированной для более или менее квалифицированного сотрудника. Изначально опцион как право на покупку по низкой цене акций компании выдавался как компенсация риска сотрудника — он шел работать в компанию с неясным будущим, но интересной идеей, он соглашался работать за зарплату ниже рыночной и вот этот риск (конечно, намного меньший, чем риск основателей, которые могли вообще зарплату не получать и, как правило, вкладывались и работали на износ) компенсировался перспективой разбогатеть в случае успеха компании, к которому человек приложил значительные усилия. Но сейчас сотрудник приходит в компанию, вышедшую на биржу, на должность где-то в середине иерархии, серьезно повлиять на компанию он может только сознательной диверсией, — но при этом он получает какой-то небольшой опцион, а иначе будет воротить нос.

Mailchimp при этом всегда нанимал людей на рыночные зарплаты, не жалел бонусов и соцпакетов — то есть люди приходили работать на работу, ничем не жертвуя и никак не ущемляя себя. Почему они решили, что им, кроме зарплаты, еще должны часть компании? Меня поразила цитата из одного бывшего сотрудника — “Почему я должен работать без опциона, если я знаю, что они собираются продать компанию за кучу денег?”. Ответ — “потому что тебе платят высокую зарплату и бонусы, тупой идиот”, видимо, в голову не приходит.

В комментариях в телеграм-канале (который я давно хочу как-то подружить с этим блогом и комментариями тут) мне сначала объясняли, что предприниматели ничем особо не рискуют, а потом переключились на объяснение, что все рискуют и сотрудники рискуют вместе с предпринимателем, а то вдруг он завтра закроется, а у них ипотека.

Печально это наблюдать, конечно.

Если честно, я не хотел разбираться в нашумевшем на этой неделе случае про команду бигдаты и неадекватного руководителя компании, уволившего письмом 150 человек в своей компании (при всего 400 человеках персонала). Тем более, что никого и не спрашивали, а все уже высказались — но тут меня спросили. Так что придется рассказать, что я думаю.

И самое первое замечание будет не про бигдату, и не про увольнение письмом, и не про тон письма. Первое замечание будет про грамматику и синтаксис. Точнее, про грамотность, а совсем точно — про безграмотность.

У меня есть такой пунктик, хорошо известный моим сотрудникам — я очень быстро нахожу опечатки и ошибки в текстах. Никогда не тренировался это делать и сам удивляюсь, но как-то эти ошибки сами лезут в глаза. Что менее известно — что то, как пишет человек и какие ошибки он делает на письме, для меня является частью информации о человеке. И я не раз убеждался, что эта часть вполне соответствует остальным составляющим моего мнения. И да, я считаю, что кто ясно пишет, ясно мыслит и наоборот.

Так вот, растиражированный скриншот настолько режет мне глаза, что в моем понимании это какой-то поток сознания человека, который под действием чего-то сильнодействующего возомнил себя визионером и суперпредпринимателем. Неряшливо написанное, с опечатками и отсутствием заглавных букв, неясной связанностью сложных предложений — таким просто не может быть письмо руководителя компании на всю компанию или какую-то её часть.

Причем формат и содержание этого письма вызывают сомнения в адекватности не только руководителя компании, но непосредственных исполнителей данных решений — то есть сотрудников отдела кадров, юристов и ключевых руководителей. Ведь они не могли не иметь отношения к выработке решения.

Читая, что в компании происходит дальше — кого именно увольняют, из-за чего и почему, — невозможно не поймать себя на мысли, что никто не понимает, а что вдруг случилось. Не стоит говорить о явно анекдотичных случаях увольнения барист за отсутствия активности в джире, конечно, Но с чего вдруг понадобилось увольнять больше трети сотрудников? У компании трудности и требуется сократить расходы? Но сокращения проводятся не механическим уменьшением персонала — увольнения являются лишь одной и не самой первой стадией процесса, который начинается с пересмотра приоритетов в развитии. Иными словами, если надо сократить расходы, вы сначала определяете малоэффективные направления, неактуальные или убыточные проекты, принимаете решение, что конкретный проект закрывается, а уж увольнение команды — это один из последних этапов закрытия. Идея, что сейчас мы для повышения эффективности уволим каждого пятого разработчика, близка к любимой максиме украинского правительства — «Чтобы корова меньше ела и больше давала молока, её надо меньше кормить и больше доить».

Принятие решений на основании каких-то активностей в Интранете — это довольно дурацкая идея. Основатель открытым текстом указал оставшимся сотрудникам, какие параметры надо накручивать, чтобы их сочли за включенных и эффективных. Если человеку поставить KPI, он будет работать на KPI. Если разработчика оценивать в строках кода — будут вам строки кода. Если в закрытых тикетах и скорости закрытия — все тикеты начнут закрываться почти моментально, а баги объявляться дубликатами уже известных. Если менеджера оценивать по количеству исходящих писем — будут вам письма по холодной базе, в чем вопрос-то?

Увольнения письмом — это просто идиотизм. Как говорилось в моём любимом фильме «Up in the air» — people do crazy things. Увольнение, особенно если человек проработал несколько лет в компании — это очень серьезное событие и для человека, и для компании, и не случайно в больших компаниях есть специальные люди, которые занимаются этими случаями, а тот самый герой Джорджа Клуни в фильме работал в компании, которая предоставляла услуги по увольнению людей в других компаниях.

И, когда при всей сложности процесса увольнения по инициативе компании как такового, вы произносите (или пишете) фразу «Мы тебя увольняем, потому что ты плохо работаешь по вот таким показателям» — вы эту сложность моментально и многократно увеличиваете. И, как сказал герой Клуни — now I really have a lawsuit.

Из смешного — основатель компании в ответ на вопросы журналистов ответил, что он решил уволить всех письмом, поскольку один из принципов работы в компании — формулировать мысли письменно, поскольку это продуктивнее встречи в Zoom. Просится комментарий в стиле мема — у него был один принцип и он failed it.

Coinbase объявил о нововведениях в своём найме. Компания растёт (она удвоилась за последний год) и нуждается в талантах. Поэтому, во-первых, они официально повышают зарплату так, чтобы попасть по этому показателю в первую четверть рынка, а не в первую половину. Звучит красиво, интересно, сколько это в процентах собственно денег?

Джейсон Фрид — сооснователь Basecamp и Hey, соавтор книг Rework и Remote, — короче, культовая для многих личность в части менеджмента небольшой компании, — опубликовал программный пост об изменениях в компании, которые они предприняли в последнее время. Ниже не прямой перевод, но просто принципиальная суть изменений.

В компании запрещаются общественно-политические дискуссии в рабочих аккаунтах. Этот пункт уже вызвал массу гневных комментариев, хотя по сути это лишь требование не превращать в такую дискуссию рабочие совещания и рабочую переписку.

Никаких соцпакетов. Компанию не должно волновать, что человек делает в свободное время, ходит ли в фитнесс-зал или занимается на дополнительных курсах. Компания выплатит в этом году сумму этого соцпакета в денежном выражении каждому сотруднику, а в дальнейшем планирует 10% прибыли делить с сотрудниками, не отслеживая, на что она будет потрачена.

Никаких комитетов. Решения должны приниматься не большой группой людей, а конкретными сотрудниками.

Никаких затянутых и слишком предусмотрительных решений. Слишком длительный и обстоятельный процесс принятия решений приводит к излишней трате энергии, когда проще принять быстрое решение и вернуться к работе. Я, кстати, почти с этим согласен — более быстрое решение всегда лучше медленного, вопрос только в том, какие компромиссы позволяют его принять быстрее. Если это качество решения — компромисс неразумен.

Никаких ревью 360 — взаимных отзывов сотрудников друг о друге. Честно говоря, никогда не понимал пристрастие небольших компаний к подобным механизмам, а Basecamp — действительно небольшая компания, у них сейчас работает 57 человек.

Не забывать, что мы делаем. Basecamp создает программное обеспечение, его основатели ведут блог, выступают, активно влияют на индустрию ПО с открытым кодом, но у компании нет социальной миссии. Компания не решает глубокие социальные проблемы, не должна иметь публичной позиции по всем мировым вопросам. Сотрудники имеют полное право заниматься этим как хотят, поддерживать кого хотят и высказываться по любой несправедливости, но это не дело компании.

В целом довольно понятные и даже приятные принципы. Есть только одна проблема и она заключается не в принципах или компании Basecamp, а в том, что эти принципы сейчас возьмут как догму для неукоснительного следования довольно большое количество людей — как они это делали с предыдущими советами Фрида и Хайнеманна. Эту проблему условно можно назвать проблемой исполнения или execution по-английски, и она непосредственно обусловлена тем, что, чтобы разработать и применять эти принципы, надо быть Фридом или Хайнеманном, а если вы не они, то надо учитывать отличия. Быстрые решения лучше медленных, но только в том случае, если ваш 20-летний опыт менеджмента позволяет быстро оценить какое-то количество негативных последствий всех вариантов решения. Решения должны приниматься конкретными людьми, а не коллективными органами, но эти люди должны уметь слышать остальных и самостоятельно, без прописанной процедуры, обращаться за их мнением. Ревью 360 выглядят странно в небольшой компании, но вместо них надо уметь разговаривать с людьми напрямую и поощрять в компании атмосферу свободного обмена мнениями, в том числе друг о друге.

А вот если вы этого не умеете, тогда вам нужны все искусственные подпорки в виде процессов и комитетов. Всё, как с человечеством вообще.

Одним из популярных увлечений современных прогрессивных менеджеров является так называемый «проектный подход». Меня он в очередной раз достал, поэтому я сначала написал тред в Twitter, а сейчас решил более развернутую версию положить сюда.

Проектный подход заключается в том, чтобы рассматривать деятельность как набор законченных проектов с целями, задачами и сроками. Например, когда запускается новый продукт, сервис, ивент и так далее. Это действительно выглядит разумно, когда речь идет о чём-то, что имеет цели и сроки. Например, мы решили провести конференцию — она, конечно, имеет сразу несколько целей, мы можем определить ожидаемый эффект, есть необходимый бюджет, набор задач, которые надо выполнить, сроки выполнения по каждой из задач и так далее. Такая же история с новым сервисом или продуктом. И, поскольку сама по себе конференция или большой новый сервис — проект немаленький, они зачастую распадаются на подпроекты. Нередки случаи, когда в существующем проекте добавление новой функции организуется как отдельный проект.

Но ободренные успехом менеджеры идут дальше и в два-три шага достигают странного.

Сначала к каждому проекту добавляется цель прибыльности или окупаемости. Типа, мы не занимаемся убыточными проектами. Чаще всего в результате каждый проект, не участвующий непосредственно в генерации или хотя бы получении выручки, начинает изобретать квазифинансовые показатели своей эффективности. Можно даже не требовать прибыльности от конкретного проекта — достаточно деструктивно выглядит даже общий вопрос «А как это скажется на прибыли компании?». Если проект хотя бы на один шаг отстоит от непосредственного влияния на эту прибыль, ответ на этот вопрос становится компромиссом между честностью авторов проекта и вменяемостью автора вопроса.

Мне в этой связи вспоминается история, которую нам рассказывал профессор экономики, читавший нам лекции в институте, о том, как готовилось технико-экономическое обоснование системы продажи билетов на ж.д. поезда «Экспресс» (еще первой версии, которую запускали в 1984-1985 годах). Экономисты тогда столкнулись с проблемой — доказать экономическую эффективность внедрения системы не получалось, поскольку при тогдашнем дефиците билетов увеличение их продаж смысла не имело, а сэкономить на билетных кассирах не получалось — опытный билетный кассир, имевший селекторную связь с диспетчером, выписывал билет вручную быстрее, чем с помощью АСУ, а даже если и наоборот, то эффект от сокращения нескольких процентов кассиров это никак не оправдывал. Пришлось придумать дополнительный показатель «Сокращение времени ожидания пассажиром в очереди» и вывести эффект для народного хозяйства от того, что тысячи пассажиров проведут на сколько-то времени меньше, покупая билеты.

Следующим шагом менеджеров вообще каждое изменение в проекте начинает рассматриваться как отдельный проект и к нему начинают предъявляться те же требования по целям, срокам и положительному влиянию на экономические показатели. И, хотя сама по себе идея делать то, что нужно, и не делать то, что не нужно, вроде бы правильная и хорошая, но после определенного этапа декомпозиции проекта на очень мелкие составляющие цели этих составляющих все сложнее связать с итоговым эффектом. А ведь они существуют не в безвоздушном пространстве и испытывают на себе влияние и других факторов. Это еще сильнее превращает применение проектного подхода в какую-то игру условностей — «ну, мы будем верить, что вот это изменение влияет в итоге на продажи, хотя мы и не знаем как».

Тут менеджеры потирают руки и начинают применять проектный подход к операционной деятельности. Правда, самые базовые вещи типа бухучета они не трогают, поскольку разобраться не могут, там все отсталое и потенциальная уголовная ответственность, но вот уже в HR и маркетинге резвятся вовсю.

Например, задаётся вопрос «Какой эффект мы получим от участия в конференции?». Поскольку эффект от одной конференции выделить сложно и итоговые сделки заключает биздев (а это другой проект, другой департамент и вообще хороший биздев на конференции не сидит на стенде и, даже получив лид на конференции, сделку заключает через какое-то время), доказать необходимость стенда становится почти невозможно.

Мне приходилось видеть требование обосновать необходимость проекта по исправлению явных ошибок, мешающих маркетингу — мол, ну оно же как-то работает, а что нам даст исправление, какую долю рынка мы получим в результате?Почему-то, когда в ответ интересуешься, какую долю рынка мы получим в результате рефакторинга кода или устранения разъезжающейся верстки на главной странице, менеджеры проектов начинают обижаться и говорить о крайностях.

Кстати, в таком виде операционной деятельности, как продажи, менеджеры с проектным подходом объявляются редко. И в этом виде выручка является прямым и фактически единственным результатом деятельности. Совпадение? Не думаю!

Давайте подведем итоги. Во-первых, проектный подход не надо применять к операционной деятельности и стандартам компании, особенно в малом бизнесе. Учёт надо вести, с журналистами дружить, на письма отвечать вежливо и вовремя. И не задаваться вопросами «А что нам это даст?». Мы когда-то в Яндексе применили понятие «гигиенический минимум», который выглядел как «Продукт должен быть локализован под регион, в котором работаем, соответствовать законодательству, местным обычаям, общаться на местном языке». Если вы думаете, что наличие украинского интерфейса в почте Яндекса в 2007 году было очевидной задачей, то нет, очень не всем. И вопросы «А какую долю рынка нам даст украинский интерфейс?» задавались повсеместно. Я на всякий случай напомню, что это был 2007 год, когда крупные сайты с украинским интерфейсом можно было пересчитать по пальцам рук.

Деление проектной деятельности на все более мелкие проекты рано или поздно приведет к выявлению проекта, который сам не зарабатывает, но без которого не работает всё остальное. А потом раздаются гневные вопросы «Кто сэкономил на спеллчекере/native редакторе?». Поэтому не надо так делать.

Более того, подобное деление не имеет практического смысла, особенно в небольших компаниях. Любое, даже самое субъективное и волюнтаристкое решение в проектах уровнем ниже отдела небольшой компании даст лучшие результаты, особенно, если учитывать дополнительные издержки на всю околопроектную бюрократию с регулярными встречами и презентациями.

Напоследок еще один пример из реальной жизни столкновения проектных менеджеров с операционной деятельностью. Я довольно много в последние годы имел дело с одесскими IT-компаниями и наблюдал, в частности, как не сработала предыдущая версия IT-кластера. Уверенные в себе менеджеры проектов, представлявшие IT-компании, требовали все вопросы решать по-проектно, в результате один из проектов назывался «Поездка директора кластера на конференцию». Каким чудом директор все же оказалась на конференции, я так и не понял.

Не надо так делать.