В компаниях и коллективах, которые существуют продолжительное время, всегда вольно или невольно возникает проблема взаимоотношений с поколениями. В своем «Курсе молодого CEO» я рассказываю, что в компании, с моей точки зрения, существует три стадии развития — и люди, начинающие работать в компании на каждой из этих стадий, сильно отличаются по роли в компании, взаимоотношения и так далее. Если совсем упрощать — человек, пришедший в стартап, когда все сидели в небольшом офисе со скромным бытом, где все друг друга регулярно видели, ощущает себя не совсем работником, а скорее — членом большой семьи, а тот, кто пришел в большой офис с сотнями сотрудников и красивыми кофепойнтами, все же пришел работать на работе за деньги. При этом этот второй сотрудник воспринимает предыдущее поколение по-разному — как отцов-основателей, как старперов, которым просто повезло придти раньше, как брюзжащих и не очень профессиональных людей. Впрочем, предыдущее поколение часто отвечает взаимностью.
В курсе я подробно рассказываю, как решать эти проблемы именно в разрезе этих двух (или более) групп. Но сейчас хочу подумать про другой аспект.
В моем «Курсе молодого CEO» я несколько раз стараюсь упомянуть, что есть всякая неприятная сердцу стартапера рутина, которую многие обозначают словом «операционка», которую CEO всё же надо научиться любить и понимать её смысл.
Я как-то попросил участников курса написать, какая часть рутины им наиболее неприятна и подавляющее большинство ответили предсказуемо — юридические и финансово-бухгалтерские вопросы. И это вполне репрезентативный результат — по крайней мере, если судить по количеству реальных ситуаций, когда основатели нанимают номинальным директором юриста или финансиста и считают, что избавились от «операционки».
Более того, мне совершенно всерьёз в своё время Елена Колмановская, на тот момент директор департамента маркетинга в «Яндексе», объясняла, что позиция генерального директора «Яндекс.Украина», которую я тогда занимал, вообще чисто техническая и я не должен считать это своей работой, а заниматься чем-то другим (просилась аналогия то ли «О душе бы подумал…» то ли «Вам, сударь, к материализации идеала надо готовиться, а не верхом скакать…» из кинофильма).
И такая идиллия с пренебрежением рутиной, особенно юридической, может продолжаться довольно долго — пока не взрывается в лицо основателям самым неожиданным образом.
В курсе есть даже отдельная лекция, где описывается несколько живых примеров — причем далеко не все они имеют отношение к стартапам или IT. Но вот тут прямо в реальном времени можно наблюдать новый кейс, который, возможно, еще и не закончен, хотя ущерб уже заметен.
Среди телеграм-каналов попался пост бывшего коллеги по Яндексу:
Сразу вспомнил безумно раздражавшую меня привычку нашей другой коллеги — Елены Колмановской, — которая довольно регулярно в ходе вполне рабочего обсуждения деталей, например, запуска фичи или сервиса, вдруг задавала вопрос:
— Я не поняла, а мы что, приняли решение это запускать?
Если вам кажется, что замена «вы» на «мы» делает эту фразу менее токсичной и показывает желание говорящего разделить участие в решении и ответственности за него — вам это кажется.
При самом миролюбивом настроении подобная фраза может быть воспринята как желание зафиксировать принятие очевидного решения. Такое действительно бывает полезно, поскольку часто при бурном обсуждении, когда все считают решение принятым, не все одинаково представляют, в чем это решение заключается.
Но вопрос очень часто задавался не про содержание решения, а про его факт. Кстати, именно так выглядит и вопрос в исходном примере у Кости — «Почему мы добавили задачу в бэклог?». И в таком виде, да в сочетании с определенной интонацией, это звучит намного более токсично прямого вопроса «Почему вы?».
«Почему, стоило мне отвлечься, вы принимаете решения?»
«Почему вы считаете решение принятым, хотя я его не одобрила?»
«Что вы тут за чушь обсуждаете, вы что, подставить меня решили?»
Я не могу придумать трактовку высказывания в стиле «Почему мы?», которая бы не подразумевала отрицательной коннотации, при которой задающий вопрос позиционирует себя как более мудрого, которого подвели неразумные коллеги. Или еще хуже — как ответственного за компанию/бренд/продукт, которым неразумно принятое решение сотрудников с пониженным чувством ответственности нанесло или могло нанести непоправимый ущерб.
Вопрос же «Почему вы?» никакой отрицательной коннотации не содержит — людей, принявших определенное решение, спрашивают о причинах его принятия. Если задающий вопрос имеет право это делать, а не просто потроллить из соседней команды пришел, то ничего токсичного в вопросе нет — люди приняли решение и несут за него ответственность. А ответственность — это в том числе необходимость отвечать на вопросы.
Возможно, сама идея ответственности за принятие решений выглядит токсичной для какой-то части аудитории — такой подход вполне укладывается в распространенное представление о сфере технологий, где все работают удаленно, иногда появляясь в зрелищных офисах, творчески самореализовываясь, не обращая внимания на расплывчатые дедлайны и неизбежные баги, и где никто ни в чем не виноват. Подобная идиллия в итоге заканчивается столкновением с суровой действительностью, вне зависимости от того, задавал ли кто-то вопрос «Почему вы» или «Почему мы».
Но во втором случае вопрос звучит плохо вне зависимости от окружения — будь-то драконы с крокодилами или единороги с розовыми пони.
Случайно замеченный пост в Facebook привел к интересным наблюдениям — и про стартапы, и про менеджмент, и про, извините, своеобразное мышление некоторых личностей.
Итак, вот встреченный пост — автор Илья Красильщик, который начинал карьеру руководителем группы асессоров в Яндексе, потом поруководил Медузой, а потом вернулся в Яндекс и занялся проектом Лавка (доставка свежих продуктов, аналог Instacart, если я правильно понимаю), а теперь эмигрировал из рф, осел в Берлине и ищет себе применение…
Недолго я думал, где мне организовать площадку для комментариев к подкасту — потому что вот есть блог, где есть комментарии, почему бы не выкладывать выпуски прямо тут и не призвать тут и комментировать? Так что вот очередной выпуск.
Одна за одной идут новости о том, что компании “замедляют” найм, прекращают найм и даже сокращают сотрудников. Вот сейчас о закрытии вакансий объявили в Microsoft. Причина понятная — рецессия и, в зависимости от компании, к ней может добавиться также криптозима и охлаждение инвестиционного рынка.
В действительности, закрытие вакансий, сокращение найма и даже сокращение штатов в нынешнее время может ничего не иметь общего с состоянием той или иной компании, но уж больно удобное время для закрытия неперспективных подразделений или даже избавления от плохих сотрудников. Не надо особо объяснять, почему сокращение, почему надо ужаться — рецессия и всё тут.
Кстати, вчерашняя новость про Google, который сначала сократил найм, а теперь вовсе сделал паузу, тоже не означает, что за последние несколько недель прямо стало серьезно хуже. Просто в большой и очень большой компании, где нанимает каждый десятый, очень сложно действенно повлиять на все уровни сотрудников, чтобы до них дошла идея о “замедлении” найма.
В этой связи мне вспоминается далекое уже лето 2011-го года, Яндекс только что вышел на IPO и обнаружил, что только за май в компании размером в 2 тысячи человек нанято больше 150 сотрудников. А компания теперь публичная и рост штатной численности должен объясняться какими-то экономическими смыслами. Тогда руководство компании объяснило, что надо пересмотреть вакансии, не нанимать так быстро, согласовать найм с вышестоящими руководителями. “Ага,” — понятно кивнула компания и в июне наняла 200 человек. Ну а чо, вакансии же открыты, кандидаты хорошие, да и задачи висят без исполнителей. Результатом была заморозка найма вообще, за исключением уже сделанных офферов, на несколько месяцев, с личным согласованием каждой вакансии у руководителей департаментов. Хотя у компании было всё хорошо, бурный рост и грядущий выход на новые рынки.
Coinbase сокращает 1100 рабочих мест или около 18% персонала, мотивируя это начало рецессии, слишком быстрым ростом в предыдущий период и необходимостью контролировать расходы.
И как тут обойтись без еще одного подтверждения, что полный disruption зачастую означает хождение по хорошо известным граблям — люди, которые подлежат сокращению, немедленно после получения письма с уведомлением потеряли доступы ко всем рабочим системам. Потому что people do crazy things when they get fired, помните эту фразу голосом Джорджа Клуни в Up in the Air? Только там речь о суровом корпоративном мире, бездушном и бессердечном, а тут же вроде мир крипты, Web3, разноцветные компании, а поди ж ты, и им приходится предпринимать аналогичные меры.
Но тут еще есть и интересная статистика — тоже по персоналу.
В начале 2021 года компания насчитывала 1250 сотрудников. К концу 2021 года это число доросло до 3730. В марте 2022 года оно составило почти 5000 человек. К середине мая, перед тем, как Coinbase объявила о заморозке найма, они наняли еще 1100 человек — то есть количество сотрудников превысило 6000. И теперь они сокращают 1100 человек потому, что кризис, криптозима и так далее.
Добавлю еще, что IPO компании состоялось 14 апреля прошлого года, то есть в октябре 2021 года у опционов инсайдеров истек lockup период. Учитывая, что на тот момент цена акции была заметно выше, чем на момент размещения и совершенно точно выше цен исполнения опционов для подавляющего большинства старых сотрудников, можно оценить, что определенное количество этих сотрудников компанию покинуло.
Итого мы имеем компанию из 6000 сотрудников, в которой меньше тысячи человек работают более полутора лет, меньше половины — более полугода. Компания при это декларирует Remote first — то есть даже эти “старожилы” могли друг друга видеть только в зуме в лучшем случае.
Вы меня извините, но в данном случае говорить даже о плохой корпоративной культуре или атмосфере в коллективе невозможно — просто нет ни культуры, ни коллектива. У, извините, трети сотрудников еще испытательный срок не закончился.
Пожалуй, это лучше всего характеризует и криптоиндустрию, и весь сдувающийся пузырь…
Поводом для этой заметки послужила недавняя новость — о том, что несколько украинских дизайнеров, работающих в разных компаниях, объединились и разработали визуальный концепт украинского электро-суперкара. В наш информационный век совершенно неудивительно, что за красивую картинку ухватились различные СМИ и начали её преподносить сами понимаете, в каком духе — мол, украинцы планируют заявить о себе на рынке электромобилей, амбициозный проект, вдохновлённый достижениями украинской конструкторской мысли и так далее. Один из инициаторов проекта охотно комментировал в духе “Дизайн это очень важно, мы идем в ногу со временем и запросами рынка” — ну, всё как будто через какое-то время мы увидим прототип и вообще, как тебе такое, Илон Маск?
Воскресенье — хороший день, чтобы поудивляться. Например, истории с Mailchimp, который был недавно продан Intuit за 12 млрд долларов. Сразу после сообщения о продаже поднялся скандал среди бывших и нынешних сотрудников компании. Дело в том, что, в отличие от подавляющего большинства современных tech-компаний, Mailchimp не раздавал опционы сотрудникам и практически вся сумма от продажи досталась двум основателям компании. Кроме того, идеей компании было оставаться независимой и основатели уверяли, что они никогда не продадут её, не выйдут на биржу и так далее. И всё же продали.
Если честно, я не хотел разбираться в нашумевшем на этой неделе случае про команду бигдаты и неадекватного руководителя компании, уволившего письмом 150 человек в своей компании (при всего 400 человеках персонала). Тем более, что никого и не спрашивали, а все уже высказались — но тут меня спросили. Так что придется рассказать, что я думаю.
И самое первое замечание будет не про бигдату, и не про увольнение письмом, и не про тон письма. Первое замечание будет про грамматику и синтаксис. Точнее, про грамотность, а совсем точно — про безграмотность.
Coinbase объявил о нововведениях в своём найме. Компания растёт (она удвоилась за последний год) и нуждается в талантах. Поэтому, во-первых, они официально повышают зарплату так, чтобы попасть по этому показателю в первую четверть рынка, а не в первую половину. Звучит красиво, интересно, сколько это в процентах собственно денег?
Джейсон Фрид — сооснователь Basecamp и Hey, соавтор книг Rework и Remote, — короче, культовая для многих личность в части менеджмента небольшой компании, — опубликовал программный пост об изменениях в компании, которые они предприняли в последнее время. Ниже не прямой перевод, но просто принципиальная суть изменений.
В компании запрещаются общественно-политические дискуссии в рабочих аккаунтах. Этот пункт уже вызвал массу гневных комментариев, хотя по сути это лишь требование не превращать в такую дискуссию рабочие совещания и рабочую переписку.
Одним из популярных увлечений современных прогрессивных менеджеров является так называемый «проектный подход». Меня он в очередной раз достал, поэтому я сначала написал тред в Twitter, а сейчас решил более развернутую версию положить сюда.
Проектный подход заключается в том, чтобы рассматривать деятельность как набор законченных проектов с целями, задачами и сроками. Например, когда запускается новый продукт, сервис, ивент и так далее. Это действительно выглядит разумно, когда речь идет о чём-то, что имеет цели и сроки. Например, мы решили провести конференцию — она, конечно, имеет сразу несколько целей, мы можем определить ожидаемый эффект, есть необходимый бюджет, набор задач, которые надо выполнить, сроки выполнения по каждой из задач и так далее. Такая же история с новым сервисом или продуктом. И, поскольку сама по себе конференция или большой новый сервис — проект немаленький, они зачастую распадаются на подпроекты. Нередки случаи, когда в существующем проекте добавление новой функции организуется как отдельный проект.
